Основные функции руководителя
Задачи руководителя зависят от специфики компании и должности. Но есть четыре базовые функции, которые выполняют все менеджеры – это планирование, организация, мотивация и контроль. Рассмотрим несколько советов, как успешно справляться с ними.
Планирование
Планирование включает разработку плана действий для достижения цели и распределение ресурсов – человеческих и материальных.
План работ, как правило, составляется на долгосрочный и на краткосрочный период. Стратегические планы задают команде общий вектор движения на несколько лет вперед, а более детальная разбивка плана на ближайшие месяцы нужна для того, чтобы сформулировать сотрудникам конкретные задачи.
Эффективно ставить цели и задачи сотрудникам можно при помощи метода OKR – Objectives and Key Results. Он помогает сфокусировать людей на ключевых результатах работы команды и связывает их действия с большими целями вашей компании.
По методу OKR руководитель формулирует сотруднику цель, к которой нужно прийти. Человек сам разбивает ее на простые и понятные шаги с датами выполнения. И в дальнейшем команда обменивается статусами по этим шагам, отмечает выполненные действия и сдвиги по срокам, если они есть.
`pc`
{{/pc}}
`mobile`
{{/mobile}}
Организация
Организация процесса работы – это объемный и комплексный вопрос, в него входит:
- создание или корректировка структуры компании, ее «каркаса»;
- установление иерархии отделов, их схем взаимодействия;
- создание рабочих процессов внутри отделов;
- управление персоналом для организации работы по этим процессам.
В зависимости от своего статуса руководитель может заниматься процессами всей организации или только своим подразделением. Чем проще и понятнее структура вашей компании и процессы в ней, тем легче людям взаимодействовать, а руководителям – управлять.
Для организации удобной и прозрачной системы работы можно использовать специальные инструменты. Например, можно выделить чаты для каждого отдела в корпоративном мессенджере. Тогда все сотрудники компании будут понимать структуру бизнеса, и знать, к кому и с каким вопросом можно обратиться. Все члены команды окажутся на расстоянии «одного клика» друг от друга – это ускорит и упростит работу.
`pc`
{{/pc}}
`mobile`
{{/mobile}}
Мотивация
Мотивация – это стимулирование сотрудников для достижения целей компании. Мотивация может быть материальной и нематериальной.
Материальные стимулы используют все работодатели – сюда относится зарплата, различные премии и бонусы. Нематериальная мотивация гораздо более разнообразная, ведь можно использовать те вознаграждения, которые ценны для конкретного человека.
Для кого-то важно признание и публичная похвала, для кого-то – возможность пораньше уходить с работы, чтобы забирать ребенка из садика. Когда руководитель знает ведущие стимулы своих сотрудников, он может эффективно управлять командой
Один из самых действенных способов нематериальной мотивации – это похвала и благодарность, признание заслуг человека и его вклада в работу компании. Проявлять благодарность можно разными способами – лично, на совещании, а можно отправить сообщение с благодарностью в чат корпоративного мессенджера – так его увидит еще больше членов команды.
`pc`
{{/pc}}
`mobile`
{{/mobile}}
Контроль
Контроль – очень важный этап в работе руководителя. Именно он позволяет прийти к результату в нужные сроки и с нужным уровнем качества.
Хороший руководитель договаривается с сотрудниками о промежуточных и итоговых точках контроля заранее – их датах и формате. Тогда контроль не превращается в микроменеджмент, который так демотивирует членов команды и тратит лишнее время самого руководителя.
`pc`
{{/pc}}
`mobile`
Все время ждите от ПФР сообщений
Исключение сделано только для субботы и воскресенья, праздничные дни при этом не упомянуты.
Классный коммент к новости: «Надо в штат срочно вводить новую рабочую единицу: „проверяльщик-заходильщик-отвечальщик“. Обязанности: ежедневная проверка рассылки по ТКС от ПФР, ФНС, Росфинмониторинга, ФСС, статистики».
И если десять лет назад это было новым направлением, в котором не было чётких регламентов и правовых обязательств, то сегодня ситуация поменялась и лидирующие компании планируют тотальный переход на аутсорсинг. Глава Сбербанка Герман Греф заявил, что банк в будущем сократит количество бухгалтеров в штате в три раза — до 500 человек: «В Сбербанке работало 33 тыс. бухгалтеров, на сегодняшний день у нас их работает 1,5 тыс., а будет работать 500 человек».
Обратите внимание
Бухгалтерский аутсорсинг — наиболее перспективное и активно развивающееся направление в аутсорсинге.
У профессиональных аутсорсинговых компаний выстроена система качества ведения бухгалтерского учёта. Поэтому риск возникновения ошибок сводится к минимуму. Предприниматели не застрахованы от того, что штатный бухгалтер может в любой момент уволиться, не закончив дела. А, заключая договор с аутсорсинговой компанией, предприниматель эти риски перекладывает на аутсорсера. В случае расторжения договора предусмотрен чёткий порядок завершения работы и передачи дел.
Такой подход позволяет не тратиться на подбор и мотивацию сотрудников, на организацию рабочих мест. Аутсорсинг даёт возможность сэкономить на налогах, сократив налогооблагаемую базу. При этом благодаря аутсорсингу бизнес может получить услуги действительно квалифицированных специалистов за сравнительно небольшую стоимость.
Обратите внимание
В США, а это первая экономика мира, всего один миллион бухгалтеров. При этом 92% бухгалтерских услуг оказывается на аутсорсинге. Наша страна будет развиваться по тому же пути. По прогнозам экспертов, к 2035 году в России потребуется ещё 400 тысяч мест для бухгалтеров на аутсорсинге.
Очевидный вывод заключается в том, что эффективный аутсорсинг возможен для любых компаний.
Опытные бухгалтеры и бизнесмены видят в этом отличные перспективы для создания собственного бизнеса и объединения групп бухгалтеров для осуществления комплексных услуг крупному и среднему бизнесу. Безусловно, всё не так просто и без знания специфики отрасли и опыта работы сделать это в одиночку практически нереально. Но всегда можно заручиться поддержкой опытного партнёра, например, с помощью франшизы.
Старейшая компания по предоставлению бухгалтерских услуг на аутсорсинге — Global Finance. Компания работает с 2001 года, а потому её специалисты не понаслышке знают о всех тонкостях этого бизнеса и возможных подводных камнях. В 2015 году Global Finance начала масштабироваться и открыла направление франчайзинга. К 2018 году партнёрская сеть компании состоит из 85 филиалов и это лишь малая часть того, что уже сейчас требуется рынку. На данный момент 70% партнёров Global Finance — бухгалтеры.
Обратите внимание
У бухгалтеров, желающих открыть собственный бизнес по аутсорсингу бухуслуг часто возникают проблемы с клиентами. Будучи специалистами в бухгалтерии они сталкиваются со сложностями в привлечении клиентов.
Global Finance предоставляет партнёрам фирменный сайт и настроенные рекламные кампании, обучает как правильно привлекать клиентов, помогает с их поиском и оказывает поддержку после обучения. К тому же, у компании много федеральных клиентов, которых передают региональным партнёрам. Привлечение таких клиентов для молодой компании или начинающего бухгалтера было бы невозможно, потому что они предпочитают работать исключительно с крупными поставщиками.
Стать партнёром Global Finance и начать своё дело можно с небольшими вложениями от 150 000 до 500 000 рублей, которые окупятся за 2-4 месяца работы.
При одном лишь упоминании о бухгалтере у большинства перед глазами тут же «всплывает» образ женщины, слегка за 50, слабо разбирающейся в современной технике и программном обеспечении и вечно чем-то недовольной. Но если так задуматься — сложно представить и точно очертить весь круг обязанностей этого специалиста. Еще сложнее понять, что должен знать бухгалтер для того, чтобы быть полезным для предприятия и приумножать доход.
3. Проверьте знание новшеств законодательства
Выявить возникающие или давно возникшие проблемы в этой сфере помогает аудит. Но директор или собственник далеко не всегда готовы его заказывать. В таких случаях они руководствуются следующей логикой: «Если больших проблем в моей бухгалтерии нет, получается, что деньги на аудит будут потрачены зря.
Причины этого безусловного доверия приводятся следующие: «Наш бухгалтер такая милая женщина – она не может обмануть», «Бухгалтер — настоящий профессионал, и даст фору любому аудитору».
Вопросы, связанные с реальным состоянием дел, интересуют бухгалтера в первую очередь. Руководитель должен ознакомить будущего специалиста с особенностями ведения бизнеса компании.
Описать планы на ближайшие несколько лет (мечта всей жизни, карьерный рост, интересы профессионального характера). В нашей практике был случай, когда мы проверяли бухгалтерский учёт в небольшой сети магазинов, торгующих медицинским оборудованием. Собственник планировал выйти из бизнеса и хотел его оценить. Интересный факт: за 7 лет существования компании, руководитель ни разу не заглянул в бухгалтерскую отчетность, полностью доверяя своему главбуху.
Непростое повышение
Руководителями становятся в двух случаях: вас повысили внутри компании или вы перешли на более высокую должность в другую компанию. Специалисты в области HR отмечают, что первый вариант работники считают более предпочтительным и менее волнительным. Уже знакома культура компании, особенности работы и большинство коллег. Второй вариант актуален для тех, кто не видит перспектив для роста внутри компании – либо должность не предполагает вертикального развития, либо руководство не готово предложить интересную позицию на подходящих условиях.
Как бы ни складывалась карьера, переход из роли линейного сотрудника к роли лидера, который должен продолжать хорошо работать «руками» и одновременно управлять командой, дается большинству управленцев нелегко. Начинающие менеджеры чувствуют, что никто не понимает, через что они проходят и с какими трудностями сталкиваются. Это подтверждают цифры:
- По словам подчиненных, 20% начинающих руководителей плохо справляются со своей работой.
- 26% начинающих менеджеров считают, что они не были готовы вести за собой коллектив на старте работы в качестве руководителя.
- Почти 60% говорят, что не проходили специального обучения перед первым назначением на руководящую должность.
При этом именно первые руководящие должности часто формируют репутацию начальника на десятилетия вперед. Да и сами руководители вспоминают первые месяцы руководящей работы как трансформационный опыт, который сформировал их философию и стиль лидерства.
Организации несут значительные человеческие и финансовые потери, когда сотрудник, получивший повышение благодаря высоким личным качествам и квалификации, не может успешно приспособиться к управленческим обязанностям. Часто вновь назначенные на должность руководители испытывают дезориентацию и замешательство: новая роль не ощущается так, как должна, а задачи кажутся слишком масштабными.
Первое, что обнаруживают новые менеджеры – их новая роль требует больше, чем они ожидали. Навыки, необходимые для успеха в качестве линейного сотрудника, и те, которые необходимы для успешного руководства, резко различаются. На прежних должностях успех зависел от их личного опыта и действий, а работая в качестве менеджера, они несут ответственность за деятельность всей команды.
Комьюнити теперь в Телеграм
Подпишитесь и будьте в курсе последних IT-новостей
Подписаться
Шаг четвертый. ДОСТОВЕРНОСТЬ.
Находясь в иллюзии, нельзя делать никаких больших дел.
Собирать мнения и искать лояльных людей можно 1-2 недели, но отчеты должны появляться на вашем столе в идеале через 15 минут, при условии загрузки — к вечеру, но никаких не через неделю. Информация собирается в очень короткие сроки. Тем самым вы проверяете, есть факты в наличие или их требуется «готовить».
Исходя их нашего опыта, на практике у вас вряд ли получится собрать информацию за 1 день. Люди уйдут готовить отчеты на несколько дней, а может и недель. Это будет первым критерием недостоверности, а значит низкого качества информационной среды руководителя.
Если в вас нет достоверной информации, вы не можете принимать взвешенные управленческие решения. Отчет вряд ли достоверный, если:
-
готовится дольше 1 дня;
-
нет возможности проверить цифры, которые туда попадают;
-
детализация финансовых статей вызывает затруднение;
-
одни и те же показатели в разных отчетах не совпадают;
-
вы слышите ответ «программа не умеет»;
-
начальники не могут ответить «сколько денег вложено в тот или иной проект?»
Это первые, явные признаки недостоверности. Они косвенно доказывают, что есть проблемы и требуется вмешательство в деятельность компании.
Почему же важно владеть именно достоверной информацией? Яркий пример потерь в компании «Альянс» из-за отсутствия информации. В 2016 году совет директоров принял решение отказаться от выдачи полисов ОСАГО и сдать лицензию
Причиной такого решения стала невозможность контролировать урегулирование убытков в регионах.
Самый простой пример, проверка дебиторской задолженности. Формальную дебиторскую задолженность вам могут показать быстро. Отчет же с дебиторской заложенностью с подтвержденными цифрами (задолженности по которым есть акты-сверки) и отдельно отчет с неподтвержденной (со сроками, клиентами и полной раскладкой) возможно, вы не увидите. И так по всем вопросам. Если вы хотите управлять компанией, любая необходимая информация должна попадать к вам в считанные минуты. Мы живем в 2018 году, где автоматизируется все. Это нормально, получать отчет через 5-10 минут, а не через неделю.
Важно! Среди всего потока информации будет и финансовая в том числе. Вы не сможете в течение первых нескольких недель узнать реальную чистую прибыль (прибыль в отчетах МСФО не в счет) – это нормально
Первоначально необходимо понять, достоверна ли информация, из которой эта прибыль складывается. На нашей практике несостыковки с информацией есть в каждой компании. Такая же ситуация происходит с себестоимостью. Но в последствие, если выстроить грамотную информационную систему, таких проблем не будет.
Проверить отчет о финансовом положении компании можно здесь «Диагностика Баланс Онлайн» (тестирование бесплатное, не требует регистрации и не сохраняет данные). Этот тест даст общее представление о проблемах в компании.
Также можно заказать диагностику достоверности информации. Она занимает не более 2 часов и дает вам реальные факты, на которые вы можете опираться при взаимодействии с сотрудниками.
Уточнить, в отношении какого имущества придется платить налог
Год назад (с января 2019 г.) организации утратили право на федеральную льготу по налогу на имущество в отношении движимого имущества , принятого с 01.01.2013 на учет в качестве основных средств. Предполагалось, что регионы самостоятельно примут законы, возвращающие льготу, чтобы налогоплательщикам не надо было платить налоги в отношении таких объектов (ставка — до 1,1 %). Однако чиновники на местах не пошли навстречу бизнесу. В связи с этим были одобрены поправки в ст. 374 НК РФ
(Федеральный закон от 03.08.2018 N 302-ФЗ), которые освобождают компании от уплаты налога с любого движимого имущества. Эти изменения касаются и российских, и иностранных налогоплательщиков.
Первые шаги руководителя при вступлении в должность
Выяснить номинальные и реальные рычаги, ресурсы. Практика говорит о том, что слишком часто проговариваемые ресурсы и рычаги управления отличаются от реальных. А так как тебе прежде всего необходимо построить адекватную картину мира, то и необходимо прояснять этот пункт. Сделать это можно несколькими путями: во-первых, задать вышестоящему руководителю уточняющие вопросы по поводу своих ресурсов, и во вторых, попробовать сразу же применить на практике те нити управления, что тебе делегировали.
Пометить свою территорию, закрепить использование доступных ресурсов. Проверяя работоспособность своих рычагов, ты сразу же создаешь прецедент того, что ты имеешь право их использовать. Эта рекомендация также вытекает из практики, которая говорит, что ресурсы, которые ты не используешь будут понемногу у тебя отбираться, так как за свободные ресурсы всегда ведется управленческая борьба отделов и конкретных людей. Если ты не можешь их разумно потратить, то это сделают другие.
Представится коллективу. Идеальный вариант — это короткое выступление в котором ты поделишься фактами о себе, мотивами занятия должности, большими целями которые ставятся перед коллективом.
Необходимо провести определенные физические изменения в среде не спрашивая об этом других. Этот шаг очень важен. Он дает коллективу понять, что с тобой надо считаться, а так же, что ты обладаешь достаточной психологической прочностью, чтобы воплощать в жизнь решения, даже если есть несогласные с ними.
Вначале нужно быть равноудаленным от всех подчиненных. Пока ты не разобрался в людях, необходимо избегать навязчивой заботы от подчиненных, которые выражают такое желание. На первом этапе, необходимо выяснить кто есть кто из подчиненных. Потакание льстецам может настроить остальной коллектив против тебя.
Первое время не надо наказывать работников за их проступки. Но нужно спрашивать по поводу мотивов их свершения. Здесь работает формула «не завоевав сердца подчиненного, нельзя наказывать, а завоевав, нельзя не наказывать». Твоя беседа по поводу мотивов какого-либо неблаговидного поступка должна вызвать у подчиненного чувство стыда. Такой метод управления достаточно экологичный и действенный. А на первых порах и единственно необходимый.
Выдавать и принимать первые задания не прилюдно, а тет-а-тет. Несмотря на то, что руководителя часто тянет собраться с коллективом и обсудить общие планы, этот пункт необходим, так как тоже позволяет детальнее оценить каждого подчиненного. Кроме того, так лучше закрепляется управляемость всего коллектива. На первых порах, часть команды может быть против нового руководителя, кто-то может намеренно саботировать любые управленческие действия
По-этому, важно каждого подчиненного пропустить через такой этап взаимодействия. Необходимо начинать с тех подчиненных, кто демонстрирует наибольшее послушание в первые минуты знакомства
Так ты увеличиваешь свою «зону твердого», зону власти. И самые революционно настроенные люди постепенно принимают твою победу и переходят в состояние необходимого уровня послушания. При этом важно каждое тет-а-тет общение заканчивать на позитиве, чтобы работник выходил в хорошем настроении после беседы с тобой.
Пресекать попытки подчиненных общаться с вышестоящим начальством и прыгать через твою голову. Здесь проблема возникает в основном сразу с двух сторон. Во-первых, вышестоящее начальство будет пытаться решать свои задачи самым удобным способом, и давать указания твоим подчиненным, минуя тебя. И это несмотря на то, что тебе были делегированы полномочия по управлению своей командой, и вышестоящее начальство вероятнее всего понимает, что поступает против им же установленных формальных норм. Во-вторых, сами подчиненные будут с радостью выполнять задания вышестоящих руководителей: или по тому, что чувствуют что у этих людей больше влияния, или по тому, что не жалуют нового руководителя. Технология решения этой задачи проста. Нужно рассмотреть кто из подчиненных так делает и постепенно усложнять ему жизнь, чтобы он почувствовал что так делать не надо. При правильной реализации, постепенно ситуация придет к тому, что подчиненный будет просить вышестоящего руководителя больше не делегировать ему какие-либо задачи через твою голову.
Эффектный выход нового главбуха
Если в декларации по прибыли убыток на протяжении нескольких налоговых периодов – ваша компания рискует оказаться в плане выездных проверок!
Хотя помните, что покидающий компанию главбух вообще-то не обязан сдавать дела и после своего увольнения откликаться на ваши просьбы или просьбы директора о проведении приема-передачи дел.
Одному владельцу ООО на УСН 6% регулярно списывали деньги с расчётного счёта. Сначала это были небольшие суммы по 1–2 рубля, и бухгалтер объясняла это «неадекватными правилами ПФР, которые сами не могут определиться, как округлять взносы». Потом списания выросли до 100 – 200 рублей. Потом счёт пошёл на тысячи и десятки тысяч.
Задачи второй очереди — те, которые необходимо решить, но невыполнение которых «прямо сейчас» не приведет к негативным последствиям. В частности, это может быть исправление ошибок в первичных документах, проверка работы прежнего бухгалтера. Следует учитывать, что задачи второй очереди имеют тенденцию превращаться в срочные, если их долго не решать.
3 примера правильного приема сотрудников на работу
1. GitLab
GitLab — компания, предоставляющая веб-менеджер репозиториев Git. Компания известна своей культурой remote и была названа одним из лучших мест для работы в 2019 году по версии Glassdoor.
В компании GitLab процесс вхождения в должность является очень полным. В первый день работы новые сотрудники получают приветственное письмо, в котором содержатся ссылки на все ресурсы, необходимые для начала работы. У них также есть система напарников, когда каждый новый сотрудник работает в паре с опытным сотрудником, который может помочь ему в решении любых вопросов или проблем.
В первый день для новых сотрудников проводят экскурсию по офису компании remote и знакомят их с командой. Им также вручают экземпляр справочника GitLab Handbook, в котором содержится все, что нужно знать о компании, — от ее культуры и ценностей до политики и процедур.
2. Amazon
Amazon — это мировой гигант электронной коммерции, который был назван Glassdoor одним из лучших мест для работы в 2019 году. Программа адаптации Amazon называется «Добро пожаловать домой» и призвана помочь новым сотрудникам быстро и эффективно войти в новую роль.
Программа Welcome Home начинается с двухдневной ориентации в штаб-квартире Amazon в Сиэтле. Во время ориентации новым сотрудникам рассказывают о компании и ее культуре, а также знакомят их со своей командой. Им также проводят экскурсию по кампусу и дают возможность познакомиться с другими сотрудниками Amazon.
После ориентации новые сотрудники проходят недельную программу обучения, которая охватывает все вопросы — от обслуживания клиентов до техники безопасности. В конце недели они сдают итоговый экзамен, чтобы проверить свои знания материала, пройденного во время обучения.
3. Google
Google — это мировой технологический гигант, который был назван Glassdoor одним из лучших мест для работы в 2019 году. Программа адаптации в Google называется «Google Launchpad» и призвана помочь новым сотрудникам быстро и эффективно войти в новую роль.
Программа Launchpad начинается с двухдневной ориентации в штаб-квартире Google в Маунтин-Вью, штат Калифорния. Во время ориентации новым сотрудникам дают общее представление о компании и ее культуре, а также знакомят с их командой. Им также проводят экскурсию по кампусу и дают возможность познакомиться с другими сотрудниками Google.
После ориентации новые сотрудники проходят недельную программу обучения, которая охватывает все вопросы — от обслуживания клиентов до техники безопасности. В конце недели они сдают итоговый экзамен, чтобы проверить свои знания материала, пройденного во время обучения.
Больше конкретики
Очень важно обрисовать новичку, какие конкретные результаты ожидаются от его деятельности. Его представление по данному вопросу не должно расходиться с мнением руководства
Не рассчитывайте, что человек по умолчанию поймет вещи, очевидные для вас. Любые детали следует прояснять.
Четкая должностная инструкция для каждого работника — непременное условие деятельности любой компании. Оценить конкретный результат труда можно с помощью внятно сформулированных критериев, с которыми новичка также следует познакомить.
На начальном этапе следует поставить перед ним совершенно определенную задачу с результатом, измеримым в конкретных цифрах или других показателях. Она должна быть реально выполнимой на базе тех знаний и навыков, которыми владеет человек без дополнительного обучения.
Так как усвоение большого количества новой информации — задача не из легких, наставник для работника не только желателен, но и необходим. Выбирают такового из числа самых компетентных сотрудников. Зарезервируйте время на обсуждение задач и результатов с наставником.
Ознакомление с организацией предприятия
Первая рабочая неделя считается этапом ознакомления и общей ориентации. В это время сотрудник знакомится с компанией как таковой, принятыми в ней корпоративными правилами, трудовым распорядком, а также ее традициями, историей и негласными нормами и установками. Если новичок обладает опытом работы в аналогичных структурах, адаптационный период пройдет быстро и безболезненно, но в любом случае ситуация в той или иной степени будет незнакомой ему в связи со спецификой конкретной деятельности.
Какие организационные мероприятия следует предусмотреть для данного периода? Необходимо устроить участие новенького во вводном корпоративном тренинге, состоящем из подробной экскурсии по всему предприятию, просмотра информационного видеоролика или фильма, посещения (при наличии) корпоративного музея. Сотрудника знакомят с руководством остальных подразделений и передают ему для изучения необходимую документацию.
От того, насколько качественно проведён данный этап, зависит степень вовлеченности будущего коллеги в систему ценностей и установок, одобряемых организацией. В это время закладываются ростки приверженности и лояльности. Сотрудник получает массу новой информация о числе подразделений и порядке работы в каждом из них, их расположении и особенностях деятельности. Он усваивает себе политику руководства относительно персонала, содержание требований дисциплины, наличие возможностей карьерного роста и имеющихся льгот.
В сознании новенького откладывается необходимая информация вплоть до мелочей — организации обедов, перекуров, принятом стиле общения между коллегами и прочих бытовых подробностях. Введение в должность и адаптация новых работников в том, что касается подобных мелочей, может быть поручена менеджеру по персоналу.
Синдром самозванца
Переходя на должность руководителя, мы начинаем сравнивать себя с предыдущим начальником и думать: «А буду ли я так же хорош, настолько же успешен? Как я должен себя вести? Будут ли меня слушать? Будут ли меня уважать?» В результате человек погружается в иллюзии, а его страхи множатся. Самое пагубное занятие — сравнивать себя с другими. Еще более неблагодарное дело — пытаться вытащить из подчиненных информацию: а как было до вас, что говорил ваш предшественник, как он себя вел и что делал?
Отбросьте иллюзии и страхи и запомните одну простую истину: сравнивать себя можно только с собой вчерашним, а стремиться следует исключительно к результатам, намеченным на завтра.
У каждого человека своя судьба. У каждого своя жизнь, в которой множество нюансов
Вы можете о них не знать и, соответственно, не принимать во внимание. Бывший руководитель — тоже человек, он имел свои слабости и свои достоинства, но у вас тоже есть достоинства — только ваши собственные
На самом деле это самый важный момент, о котором необходимо помнить. Ваше будущее зависит не от того, кто был до вас, а от того, кем являетесь вы. Как и с чего вы начнете свою деятельность, зависит только от вас.
Синдром самозванца лечится просто, даже банально: сравнивайте себя только с собой прежним и больше ни с кем.
Об исследовании
Начав наше исследование в 2000 году, мы изучили множество компаний, работающих в различных отраслях (индустрия развлечений, разработка программного обеспечения, финансовые услуги, промышленное производство, ритейл, государственные услуги и аутсорсинг бизнес-процессов). Наше полевое исследование показывает, что стандартный подход к введению в должность, используемый многими компаниями, — не лучший способ для знакомства нового сотрудника с организацией. Наше полевое исследование позволило нам понять методы социализации, используемые компаниями, и выявить проблемы, которые они испытывают с вовлеченностью сотрудников и текучестью кадров. В 2011 году мы протестировали сделанные нами выводы в ходе контролируемого эксперимента в аутсорсинговой компании Wipro BPO, которая предоставляет услуги клиентской поддержки по телефону и в интернете.
Нашей целью было понять, какие результаты дает альтернативный подход к социализации сотрудников. Мы работали с новыми сотрудниками Wipro, которые приходили в компанию с ноября 2010 года по январь 2011 года, а затем собирали данные обо всех сотрудниках в течение шести месяцев. В ходе полевого эксперимента, в котором участвовали 605 сотрудников из трех операционных центров, мы изучали их демографические характеристики, срок работы в компании и эффективность работы. Новые сотрудники были разделены на три группы, в каждой из которых был по-своему организован первый день работы, а все остальные процессы введения в должность были идентичными. В первой группе акцент был сделан на индивидуальную идентичность, во второй — на корпоративную, а третья группа (контрольная) проходила через традиционный для Wipro процесс введения в должность. Люди, которые попали в первую группу, проходили процесс, основанный на убеждении, что большинство людей могут вспомнить времена, когда они чувствовали, что достигли пика своих возможностей. Эта группа фокусировалась на уникальных взглядах и сильных сторонах новичков — и на том, как они могут использовать их в работе. Людей, попавших во вторую группу, убеждали, что они будут работать с максимальной эффективностью, если они будут гордиться своей новой компанией и примут все ее корпоративные нормы и ценности. Поэтому, получив информацию о достижениях организации, новички фокусировались на тех характеристиках компании, которые позволяли бы им гордиться принадлежностью к ней. Сотрудники, попавшие в третью группу, проходили через традиционный для Wipro процесс, который фокусируется главным образом на описании должностных обязанностей работников.
Анализ этих трех групп позволял нам выяснить, отразятся ли различия в процессах введения в должность на текучести кадров и операционной эффективности, которая оценивалась по рейтингам удовлетворенности клиентов. Результаты показали, что, когда компания во время знакомства новичка с организацией фокусировалась на личной идентичности сотрудника, а не на корпоративной идентичности или должностных обязанностях, отношения между работодателем и сотрудниками становились более крепкими, уменьшалась текучесть кадров, а степень удовлетворенности клиентов повышалась.
Кроме того, мы провели лабораторный эксперимент, в ходе которого выявили, что люди, временно участвовавшие в исследовательских командах, были более вовлечены и удовлетворены своей работой, если процесс введения в должность был сфокусирован на их личной идентичности, а не на корпоративной.
Важно отметить и то, что процесс социализации вокруг личной идентичности повышает производительность труда новичков и снижает количество ошибок. В обоих исследованиях альтернативный подход к введению в должность давал значительные преимущества как сотрудникам, так и компаниям
Кто такой бухгалтер?
По большому счету, бухгалтер представляет такого себе финансового аналитика
, который:
- В точности разбирается со всеми денежными потоками.
- Способен понять, несет очередное начинание прибыль или убыток.
- Может обнаружить любой подлог и изменения в отчетной документации.
- При должной «ловкости рук» без особого труда «сэкономит» предприятию пару лишних миллионов.
Объективно оценивать свое собственное дело крайне сложно, всегда хочется где-то занизить убытки, где-то завысить показатели эффективности. По итогу, в воображении формируется картина, которая не отражает реальное положение дел. А вот специально обученный профессионал может зафиксировать все на бумаге и продемонстрировать реальный уровень доходов и расходов
.
