Kpi: что это такое, какие они бывают, как их разработать и показать графически

Что такое опережающие и отстающие KPI

Когда систему KPI внедряют для улучшения бизнес-процессов компании, показатели эффективности делят на отстающие и опережающие.

Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Отстающие KPI. Их используют, чтобы определить результат предыдущей деятельности компании. Такие показатели легко измерить: они показывают, насколько хорошо работает бизнес-процесс.

Примеры отстающих KPI — «объём производства продукции», «месячная выручка».

Опережающие KPI. Их используют, чтобы прогнозировать будущие показатели компании или влиять на них. Их сложнее определить, поскольку они зависят от внешних факторов, влияющих на процесс, — например, от вложений в инфраструктуру производства.

Расчет норм

Для расчёта однозначно нужны цифры прошлых периодов. Желательно за 3 года: прибыль, выручка, остатки, доходность.

Цель — объективно, с учетом сегодняшней ситуации, определить какую прибыль и доходность хотелось бы иметь. Понятно, всегда хочется больше, но у всего есть свои границы и возможности.

Нормативы это прошлые результаты плюс сегодняшние хотелки с учётом обстановки.

Это очень важно. Иначе, если смотреть среднюю температуру по больнице, можно легко пропустить ошибки катмена, которые начнут накапливаться, снижая вашу прибыль

Дальше, нужно объяснить менеджеру что мы хотим, почему мы этого хотим и как примерно этого достичь. Детали достижения ему не нужны, он сам должен туда погрузиться. Задача — дать общее направление.

Источник

Проверка работы модели на реальных цифрах

На основе установленных правил системы вознаграждения был подготовлен «Отчёт о прибылях и убытках» для ситуации максимальной загрузки производства, определённой в денежном выражении на уровне 4 млн руб. (таблица 2). При этом вклад на покрытие составил 2 млн руб. (таблица 3).

Таблица 2. Отчёт о прибылях и убытках при максимальной загрузке производства, руб.

Показатель	База оценки	Значение
Выручка, затраты	Максимальная нагрузка производства	4 000 000
НДС, налоги, услуги банка	Экстраполяция факта	–14 000
Чистая выручка	Расчёт	3 986 000
Домотивационные затраты
Себестоимость (материалы, монтаж и пр.)	Экспертная оценка = 0,5 × Выручка	–2 000 000
Услуги связи, интернет	Экстраполяция факта	–4000
Аренда помещений	Факт	–131 487
Программное обеспечение, сопровождение бухгалтера	Экстраполяция факта	–8334
Пропуска, разрешение на въезд	Факт	–2800
Канцелярские товары, почтовые расходы, прочее	Экстраполяция факта	–2000
Расходы на бензин	Экстраполяция факта	–5000
Амортизационные отчисления	Факт	–45 000
Базовая оплата труда	Расчёт*	–310 000
Маржа		1 477 379

Примечание:* Базовая оплата труда = ∑ окладов + коммерческая сдельная оплата (6% от вклада на покрытие – 120 000 руб.) + сдельная оплата производственника = 140 000 + 120 000 + 85 000 = 310 000.

Таблица 3. Вклад на покрытие при максимальной загрузке производства, руб.

Выручка	4 000 000
Материальные затраты (себестоимость)	–2 000 000
Вклад на покрытие	2 000 000

В нашей модели в управлении собственника находятся переменные, значения которых могут меняться в каждом периоде (таблица 4). В теории они именуются управляющими переменными.

Таблица 4. Управляющие переменные, значениями которых может управлять собственник.

Управляющие переменные	Рекомендуемые значения*	База для расчёта
Дивиденды	20%	маржа
Нераспределённая прибыль (резервы будущих периодов)	60%	маржа
Сумма дивидендов и нераспределённой прибыли (α)	80%	маржа
Суммарный фонд материального поощрения	20%	маржа
Пропорции распределения фонда материального поощрения	квартал	60%	суммарный ФМП
год	40%	суммарный ФМП
Общий процент сдельных выплат от вклада на покрытие	6%	вклад на покрытие
Ставка производственника за м2	300 руб.	max 200 м2

Примечание: * Рекомендуемые значения указаны при максимальной загрузке производства. Значения управляющих переменных установлены с целью настройки модели и до её акцепта собственником.

Сумма дивидендов и нераспределённой прибыли задаётся каждый месяц отдельно в соответствии со значением маржи. При этом минимальный рекомендованный уровень маржи равен 100 000 руб., то есть, если маржа ниже данного значения, собственнику не следует забирать даже незначительные средства. Во-первых, потому что фактически нечего изымать, а во-вторых, должна оставаться база для формирования ФМП.

Комментарий. В зависимости от политики компании (собственника) при балансировке увеличивается:

• нераспределённая прибыль — политика „дойной коровы”;
• дивиденды — политика роста и развития компании.

Пропорции распределения фонда материального поощрения задаются с учётом как внешней экономической обстановки, так и внутренней.

Условие работы модели системы вознаграждения. В данной модели понятие «депрессии» соответствует, по аналогии с американской макроэкономической практикой, двум кварталам, в которых дивиденды и нераспределённая прибыль равны нулю. Факт депрессии ставит под вопрос не только нашу модель ССМ, но и само существование бизнеса. В построенной модели необходимо суммировать месячные итоги в целом за квартал (см. пример в таблице 5). Из суммарного ФМП выделяется квартальный, а остаток формирует годовой, который накапливается в течение всего года. Таким образом, оценивается работа бизнес-направления в целом за квартал и покрываются убытки прошлых периодов.

Таблица 5. Пример расчёта суммарного фонда материального поощрения, руб.

	январь	февраль	март	квартал
Вариант 1
Маржа	–321 011	–210 121	527 379	–3753
Суммарный ФМП
Вариант 2
Маржа	–321 011	–100 000	527 379	106 368
Суммарный ФМП	106 368
Вариант 3
Маржа	321 011	210 121	527 379	1  058 511
Суммарный ФМП	43% от 1 058 511 = 453 648*

Примечание: * Откуда взялась цифра 43%, мы объясним в третьей части статьи.

Общий процент сдельных выплат от заказов за месяц является фиксированным и распределяется на всех коммерческих работников: менеджера, коммерсанта и собственника (таблица 6).

Таблица 6. Коммерческая сдельная оплата труда.

Сотрудник	Оклад, руб.	Сдельная оплата труда от Вклада в покрытие
Операционный менеджер	35 000	1,0%
Коммерсант	30 000	3,5%
Производственник	35 000	—
Собственник	40 000	1,5%
Итого	140 000	6%

Пример расчета премии в файле Excel (он же — калькулятор)

Рассмотрим  пример расчета премии сотрудникам на цифрах. Предположим, что в ООО «Импульс» установлена начисляемая поквартально премия, если ООО за соответствующий квартал достигнуты определенные финансовые результаты по итогам работы. Размер премии составляет 30% от оклада.

В положении о премировании, утвержденном в ООО, зафиксировано, что начисление не производится за не полностью отработанные работником месяцы. Для квартальной премии это означает, что сумма, рассчитанная как 30%-ная доля оклада, должна быть умножена на коэффициент, учитывающий количество полностью отработанных в квартале месяцев. Соответственно, этот коэффициент может составлять величину 2/3 либо 1/3.

За совершение дисциплинарного проступка в периоде премирования предусмотрено лишение сотрудника премии за этот период полностью.

При изменении оклада в любом из месяцев периода премирования расчет премии за квартал делается от новой величины оклада.

В регионе работы ООО действует районный коэффициент к зарплате, равный 1,4.

Расчет премии приводится нами в файле Excel, который может быть использован и как калькулятор для расчета премиальных, и как образец для создания собственной таблицы расчетов, учитывающей иные условия начисления премии.

Скачать пример расчета

Как рассчитать kpi менеджера по ключевым клиентам

Для специалиста по важным клиентам применяются характеристики, связанные с удержанием и развитием взаимоотношений с покупателями. Рассмотрим, как делается расчет:

1. Суммарная прибыль от важных клиентов — (Общий доход от ключевых / Суммарная прибыль от всех покупателей) x 100%.
2. Количество продаж — (Число продаж от ключевых клиентов / Общее число продаж) x 100%.
3. Коэффициент удержания — (Количество удержанных важных покупателей / Общее число важных) x 100%.
4. Общий объем контактов — (Суммарное число контактов с ключевыми пользователями / Целевой параметр) x 100%.
5. Количество вновь поступивших покупателей — (Число новых ключевых клиентов / Суммарное количество) x 100%.

Рассмотрим, как рассчитать KPI менеджера по продажам для последнего случая. Если человек привел 120 важных клиентов из 150, его КПИ – (120-150) х 100% = 80%.

Эти и другие Key Performance Indicators могут применяться для оценки эффективности работы менеджера по ключевым покупателям и его команды, а также оптимизации взаимоотношений и роста прибыли. Рекомендуется выбирать те КПИ, которые лучше всего показывают цели и стратегии, соотносятся с ролями и задачами специалиста.

КУРС

ОСНОВЫ DATA SCIENCE

Научитесь использовать инструменты анализа данных, включая языки программирования и средства визуализации.

Основные ошибки

• не все показатели работы можно измерить количественно (например, в творческих специальностях, медицине);
• происходит «урезание зарплат», поскольку работа сотрудников не соответствует установленным KPI — это представляет собой мощный удар по мотивации, который может даже привести к увольнению сотрудников;
• разработка автоматизированных систем расчета KPI оказывается достаточно затратной и длительной.

Также система показателей KPI не будет работать в таких случаях:

• руководитель организации не определил цели организации и неправильно выбрал коэффициенты эффективности;
• работники не понимают требований руководства, а их мнение не учитывается при внедрении системы;
• достижение KPI и материальное вознаграждение разделены по времени — сотрудники не связывают вознаграждение и правильные действия с учетом новой системы. 

Чтобы избежать ошибок, руководителю необходимо подойти к вопросу изменения условий работы грамотно и уделить достаточное внимание каждому из этапов внедрения системы коэффициентов эффективности. 

Как часто оценивать эффективность сотрудников

Итак, мы создали систему учета, настроили ее и получили первые результаты по показателям эффективности сотрудников. Теперь разберем, как часто нужно их проверять.

Показатели продуктивности — всё, что напрямую влияет на выручку и прибыль, — отслеживаем раз в неделю или каждый день. Так сотруднику будет проще заметить и исправить свою ошибку. Например, следить за объемом продаж и средним чеком лучше ежедневно, чтобы к концу месяца не загрустить из-за результатов.

Показатели качества лучше смотреть раз в месяц: фиксировать, как сотрудник справляется со своими обязанностями в целом. Вежливо общается с клиентами, вовремя сдает отчеты, быстро отвечает коллегам — значит, все круто. Часто грубит и опаздывает — стоит выяснить, почему это происходит.

Показатели количества тоже нужно отслеживать раз в месяц: отмечать, сколько часов отработали сотрудники, количество закрытых сделок и объем выпущенной продукции. Так мы сможем оценить производительность сотрудника и вовремя заметить перегруз задачами.

Выручка на сотрудника — ее полезно считать для оценки здоровья предприятия в целом. Делается это так: берем объем выручки за месяц и делим на количество сотрудников. 

Показатель выручки на сотрудника помогает вовремя заметить, когда наем новых сотрудников уже не увеличивает эффективность бизнеса. А еще — понять, не раздут ли штат и адекватна ли структура компании. Давайте на примере ↓

Допустим, у нас есть 10 сотрудников и 500 000 ₽ выручки на каждого. Если мы наймем еще 10 человек, то в моменте, пока мы будем их вводить в должности, знакомить с процессами, обучать, выручка на сотрудника может упасть — это нормально.

Ненормально, если через пару месяцев у нас будет 20 сотрудников и 380 000 ₽ выручки на каждого — значит, мы раздули штат, развели бюрократию и часть сотрудников теперь тянут бизнес на дно. 

Отлично, если через пару месяцев у нас будет 20 сотрудников и по 525 000 ₽ выручки на каждого — значит, мы наняли эффективных ребят, которые помогли бизнесу вырасти.

Так что выручку на сотрудников важно отслеживать в динамике: в идеале она должна увеличиваться вместе с ростом команды

Эффективная система мотивации: что учесть, чтобы всё работало

Внедрять систему мотивации лучше постепенно — так сотрудники поймут, что изменения необходимы, и привыкнут к ним. Вот несколько советов, как сделать так, чтобы система мотивации функционировала хорошо и вдохновляла сотрудников работать качественно и эффективно.

Определить цели компании и привязать к ним показатели премирования. Премирование должно зависеть от результатов компании за обозримый период — месяц, квартал или год. Критерии премирования должны быть измеримыми и понятными всем сотрудникам.

Фото: PeopleImages.com — Yuri A / Shutterstock

В идеале должна получиться косвенная зависимость между результатами каждого работника и главной целью компании. Например, для отдела кадров можно установить критерий укомплектованности штата — не ниже 95%. Здесь зависимость будет такой: если незаполненных вакансий много, то страдают производство и прибыль — и премии будут ниже.

Менять показатели премирования. Нельзя разработать одни показатели и использовать их постоянно. Чтобы система мотивации работала эффективно, её нужно периодически пересматривать. Как часто? Это зависит от того, как развивается компания, насколько она стабильна.

Например, в небольшом стартапе показатели премирования можно утверждать каждый квартал. В более стабильных компаниях их утверждают на год и больше. При достижении одних показателей в систему премирования нужно добавлять другие.

Контролировать количество показателей. Вы заложили в систему премирования показатели, которые важны для компании. Но чем их больше, тем меньше вес каждого такого показателя. В результате на некоторые показатели сотрудники не будут обращать внимания. Пострадают цели, которые вы ставили, когда разрабатывали систему мотивации.

Анализировать систему мотивации. Выясните, понимают ли работники цели и задачи, которые перед ними поставили. Определите, что мешает выполнять эти задачи. Такой анализ покажет, что в системе нужно доработать. Анализ лучше проводить не раньше чем через три месяца после запуска системы мотивации. А потом — ежеквартально.

Значимость KPI для менеджера по продажам

KPI (Key Performance Indicator) в продажах показывают, насколько эффективно работают менеджеры, подразделение или компания в целом. Их определяют как контрольные точки для отслеживания результатов деятельности отдела продаж.

Разработаны 75 ключевых показателей для оценки эффективности бизнеса, 20 из которых определяют результативность деятельности менеджера по продажам.

В разных сферах бизнеса следует применять разные KPI, поскольку они способствуют реализации стратегии продаж, которая разрабатывается каждой компанией самостоятельно.

Используя KPI, можно управлять продажами, в том числе и воронкой продаж. Это современная модель управления Performance Management.

KPI для менеджеров вводят с целью мотивации их:

• на выполнение долгосрочных стратегических задач;
• на выполнение ежедневных задач.

Важно понимать, что такая схема мотивации, как процент от объема продаж, не дает менеджеру понимания, как он должен выстраивать свою работу для достижения поставленных целей.

Пытаться разработать систему действий, которая позволит ему получить нужные результаты, он наверняка не станет. Более вероятно, что он сделает обзвон по текущей клиентской базе и проведет сделки с теплыми клиентами, которых не надо разрабатывать.

При такой схеме работы контроля в конце отчетного периода (недели, месяца, квартала) будет недостаточно. Чтобы обеспечить выполнение плана продаж, придется контролировать деятельность менеджера каждый день.

Однако ежедневный контроль – не лучший вариант для активно развивающейся компании, планирующей стабильно наращивать товарооборот.

Для того чтобы отслеживать выполнение стратегических планов продаж и ежедневной активности работников, можно применять KPI двух типов – опережающие и результативные.

• ОПЕРЕЖАЮЩИЕ KPI – нормы по количеству звонков, коммерческих предложений, проведенных встреч, собранных данных по клиентам, конверсиям воронки продаж, продолжительности сделки.
• РЕЗУЛЬТАТИВНЫЕ KPI – планы по прибыли, обороту, количеству клиентов.

Для обеспечения эффективного контроля опережающих KPI необходимо организовать сбор и анализ статистических данных, сформировать требуемые метрики и постоянно подвергать их анализу, при необходимости изменять значения KPI и сами KPI. Это необходимо для создания справедливой системы мотивации, понятной менеджерам.

Контролировать KPI и генерировать различные метрики, позволяющие оценивать текущую картину продаж, может система CRM.

Грамотная настройка метрик в CRM позволяет видеть реальную ситуацию с продажами и выгружать отчеты по всем KPI и по каждому сотруднику в отдельности.

Правила и примеры расчета KPI

В интернете достаточно программ, которые выполняют все математические операции в автоматическом режиме. Попробуем поработать с имеющимися сведениями самостоятельно, ведь такое ПО не всегда подходит для специфичных KPI.

Вы можете использовать разные индикаторы в зависимости от направления своей деятельности:

• в управлении персоналом – причина и число увольнений, вовлеченность в рабочий процесс, стоимость отсутствия человека на рабочем месте, текучесть кадров;
• в торговле – снижение риска ущерба, перечень товаров и услуг, объем продаваемой продукции;
• в интернет-маркетинге – кликабельность, посещаемость сайта, захват приоритетной позиции в выдаче, стоимость лида и посетителя;
• в продажах – возврат утраченных клиентов, трафик потенциальных покупателей, количество заказов и их средняя стоимость, удержание постоянных посетителей.

Как правило, направление задают не более 10 пунктов, хотя количество индикаторов может быть различным. Чтобы внешне охарактеризовать деятельность фирмы, результаты суммируются для получения общего итога.

Сами индикаторы могут быть достаточно необычными.

• Количество задач на сотрудника – показывает, сколько задач человек выполняет за день, неделю, месяц или год.
• Время эксплуатации технических средств – отображает, насколько эффективно используется оборудование.
• Доля объема работ на сотрудника – подходит для оценки продуктивности конкретных специалистов, выполняющих однотипную работу вместе с другими.
• Скорость реализации задачи – применяется для оценки эффективности выполнения работы (например уборки помещения, сборки одной единицы техники, установки пломбы в поврежденный зуб).

Пробуйте разные показатели, анализируйте полученные результаты и меняйте стандартные схемы под «себя».

Итак, вручную рассчитаем KPI сотрудников автомобильного завода из цеха №43. За год работники успешно собрали 917 автомобилей. Плановое значение KPI – 850 транспортных средств. Соответственно, конечный показатель выше нормы на 7,8%. Каждый из сотрудников получает надбавку за перевыполнение плана.

А теперь представим, что у того же цеха №43 есть дополнительная задача – выполнить сборку минимум 155 автомобилей с полным приводом. Специалисты не справились с задачей и к концу года собрали всего 143 изделия. Делим 143 на 155 и умножаем на 100%. Получается, план выполнен примерно на 92,26%.

Для вычисления общего KPI складываем полученные значения и делим их на количество задач, поставленных руководством завода. Получаем (108+92)/2 = 100%. Работа сотрудников продуктивна, и они заслуживают денежного вознаграждения.

Как выглядят KPI

Как мы сказали выше, KPI — ключевые показатели эффективности. Обычно метрики отражают одно значение — например, количество посетителей сайта. KPI могут включать в себя одну или несколько метрик.

Например, KPI, привязанный к стратегической маркетинговой цели, может выглядеть так:

• Цель: повысить конверсию сайта до 20%.
• Описание: текущая конверсия — 12%. Нужно достичь большей конверсии, чем у конкурентов, чтобы быть конкурентоспособными.
• Завершение: к концу года.
• Частота отчётности: ежемесячно.
• Данные: количество конверсий.
• Ответственный: менеджер продукта.

Так выглядит KPI, привязанный к стратегической маркетинговой целиСкриншот: simplekpi.com / Skillbox Media

Для маленьких команд тоже актуально

Может показаться, что эффективность сотрудников — это что-то из мира больших корпораций с бесконечными KPI для менеджеров

Но я считаю, что даже если ты работаешь один, важно фиксировать, чем занимаешься и тратишь ли рабочее время эффективно

Предположим, у нас дизайн-студия и два сотрудника. Тогда можно количественно оценить работу каждого с учетом того, сколько времени он тратит на основные задачи. 

Понаблюдаем за сотрудниками и соберем примерную структуру их рабочего дня. Получится что-то такое: один дизайнер 30% времени тратит на дизайн и сдает за месяц проектов на 2 млн рублей. Второй занимается только дизайном и получает ту же выручку — на фоне первого как-то неэффективно.

Результат одинаковый, только Ваня умотался, а Женя и поработал, и отдохнул. Выходит, Женя работает эффективнее: тратит меньше времени на тот же результат

Дальше нам надо понять, почему второй дизайнер отстает по эффективности. Возможно, не тянет, потому что ему не хватает опыта. Или сотрудник попросту перегружен задачами. После этого мы уже сможем решать, как менять бизнес-процессы: убирать лишние задачи у второго дизайнера, нанимать ассистента или же искать нового сотрудника.

Популярные статьи

1

Расчет себестоимости

Расчет себестоимости – очень сложный процесс

Важно не только правильно обобщить все затраты. Надо..

17.03.2020

 • 
Ольга Воробьева

2

PEST-анализ: что это такое и как его провести на примерах

Стратегический менеджмент – это работа с неопределенностью во внутренней и, особенно, во вне…

23.08.2019

 • 
Евгения Чернова

3

Анализ финансовых результатов деятельности компании: пошаговый алгоритм

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия дает понимание, насколько эффективно оно ра…

31.01.2020

 • 
Ольга Воробьева

4

Система 5S на производстве: секреты успешного внедрения

Термин «5S» стал популярен в 1980-х годах в производственном секторе Японии. В это время успехи ко…

22.07.2019

 • 
Ильнар Фархутдинов

Важность техники SMART

Если при постановке цели использован SMART-подход, то шансы получить нужный результат возрастают. Подробно описанную задачу можно использовать как руководство к действию. Сотрудникам не придётся искать варианты решения проблемы — все силы можно направить на достижение заданных показателей в указанные сроки.

Технология СМАРТ помогает управлять командой. По конкретным, измеримым и ограниченным по времени задачам можно определять:

• прогресс в работе;
• продуктивность каждого сотрудника;
• эффективность технологий автоматизации и инструментов для продаж.

По смарт-задачам удобно считать KPI. К примеру, если по плану нужно было продать продукцию на 2 млн ₽, а продали на 1 млн ₽, то выполнение KPI — 50%.

Что такое KPI?

Прежде чем перейти к разработке системы эффективности, необходимо разобраться: KPI – что это? 

KPI (аббревиатура с англ. Key Performance Indicator — переводится «ключевые показатели результативности) — оценочная система, включающая количественные и качественные показатели для определения продуктивности, эффективности отдельных сотрудников или отдела, организации в целом.

Во многом позволяет провести отслеживание достижения тактических задач и стратегических целей организации. Обычно это 3-5 сбалансированных показателей, соответствующих должностным обязанностям. Показатель обязательно должен быть исчисляемым, чтобы сотрудник мог самостоятельно понимать, насколько он близок к выполнению. 

Как составить KPI для сотрудников

Процесс составления проходит в несколько этапов:

1. Определение целей и стратегии организации, для которой проводится исследование.
2. Уточнение роли и задач специалиста.
3. Выбор Key Performance Indicators, которые наиболее точно измеряют фактор решения задач и целей. Они должны быть конкретными, измеримыми и релевантными.
4. Вычисление интересующих параметров. Пример, как рассчитать KPI сотрудника, будет приведен ниже.
5. Расчет сроков, в течение которых будут измеряться параметр: 7 или 30 дней, квартал или 12 месяцев.
6. Оценка результатов, чтобы понимать, что ожидается и каких целей можно достигнуть.
7. Установление целей и плана действий.
8. Оценка и анализ результатов, чтобы определить, насколько успешными были КПИ и как их улучшить в будущем.

Key Performance Indicators должны быть адаптированы к каждой конкретной должности и задачам сотрудника. Она используется в качестве инструмента для измерения производительности и достижения целей.

КПИ должны быть сбалансированы и отражать различные аспекты деятельности, такие как качество, число сделок, удовлетворенность клиентов и т.д. Это помогает сформировать продуманную систему оценивания производительности, которая будет стимулировать людей.

КУРС

ОСНОВЫ DATA SCIENCE

Научитесь использовать инструменты анализа данных, включая языки программирования и средства визуализации.

KPI: как надо делать

Система KPI должна сочетать в себе следование стратегическим целям компании и мотивацию сотрудников.Панель KPI должна быть гибкой, настраиваемой, потому что как раз этот процесс нельзя унифицировать.KPI следует рассматривать не просто как оценку, а как показатель в динамикеНужно тщательно продумать механизм подсчёта KPI. Менеджер А: 30 000 + 30 000 * (0,7*0,7) = 30 000 + 14 700 = 44 700
Менеджер Б: 30 000 + 30 000 * (0,7*0,5) = 30 000 + 10 500 = 40 500Менеджер А: 30 000 * (0,7+0,7) = 42 000
Менеджер Б: 30 000 * (0,7+0,5) = 36 000KPI в своей совокупности должны отображать прогрессони должны быть понятны сотрудникам Выберите 2-3 показателя. Сфокусируйтесь на главномЕсли произошли структурные или продуктовые изменения, меняйте KPI.Обсуждайте систему KPI с командой, отслеживайте лучшие практики.Не разваливайте бизнес конкуренцией показателей.Моя мечта — однажды я найду все правильные KPI

Не стали привязывать показатели сотрудников к объему продаж

Часто собственникам хочется привязать работу сотрудников к объему продаж, но это не всегда получается:

Предприниматель привязывает показатель работы логиста-поставщика к объему продаж → в итоге оказывается, что продает компания много, но логист завозит товара на склады столько, что оплата за хранение перекрывает прибыль. Так бывает, потому что продавцы платят за хранение товара на складах маркетплейсов. 

К тому же логист не влияет напрямую на продажи. А значит, он не сможет управлять своей эффективностью, и система мотивации работать не будет.

Это важный момент: оценивать работу сотрудника можно только по тем показателям, на которые он может влиять. Другими словами, сотрудник должен четко понимать, что ему нужно делать, чтобы показатели росли. 

При этом показатель должен быть связан с результатами компании в целом: чтобы доход увеличивался и у сотрудника, и у бизнеса.