Как коронавирус изменил реальность
Большие возможности для развития сервис получил в условиях пандемии, когда многим компаниям пришлось переводить процессы в онлайн, чтобы сохранить бизнес. На российском рынке электронного документооборота происходит идеальный шторм, так как режим самоизоляции спровоцировал невероятный интерес к онлайн-сервисам. Даже обмениваться подписанными сканами стало неудобно (у многих дома просто нет принтера).
Все начали задумываться об электронном документообороте, но оказалось, что классические решения в этой сфере — это программы из 90-х, когда нужно нанять специалиста для установки, а для идентификации нужна личная явка в офис удостоверяющего центра. Естественно, в условиях режима самоизоляции это не лучший выход. Благодаря этому за последние месяцы мы показали рост на 300% по всем показателям.
Об инвестициях
Недавно была заключена сделка между Сбербанком и Legium.io, по которой банк приобрёл долю в размере 8,06% за 10 млн рублей, что стало первой инвестицией Сбербанка в победившие на конкурсе стартапы.
Размер же собственных инвестиций посчитать сложно, так как речь не столько о деньгах, сколько о времени, которое каждый из нас отнимал у основной работы, у семьи, у друзей, у Netflix, в конце концов. Конечно, мы сейчас тратим больше, чем зарабатываем, но это инвестиции в рост и развитие компании.
На текущий момент мы не ищем инвестиций, но всегда готовы познакомиться с инвесторами и рассказать, как мы можем быть им полезны. Например, наша платформа идеально подходит, чтобы подписать NDA с перспективным стартапом.
Вот э фак из сессия ретроспективы?
Сессия ретроспективы — это сессия групповой работы, в ходе которой команда анализирует, как она поработала за прошедший период (обычно — конкретный: месяц, с начала проекта и пр.), и делает выводы о том, как изменить свои методы работы на основе полученного опыта.
Если при этом описании вы внутренне содрогнулись — понимаю вас. Скорее всего, вы представили себе т. н. «разбор полетов» — разъёб-сессию, на которой задают неприятные вопросы типа: «А почему мы просрали эту задачу?» или «Почему Иванов не сделал то, что должен был?», и после которой все выходят немного изнасилованными. Мало кому хочется что-то в таком роде повторять.
Ретроспектива в корне отличается от «разбора полетов» тем, что, несмотря на название, направлена в будущее. Цель ретроспективы — не выяснить, кто где обосрался. Какой в этом прок? Разве мы можем метнуться в прошлое, и не обосраться тогда, в тот раз? Что мы можем, это договориться о том, что делать, чтобы в дальнейшем обсёров было меньше. И этому очень поможет, если в ходе сессии никто не будет чувствовать себя мудаком и «слабым звеном».
Для этого сессии ретроспективы специальным образом структурированы, и выработаны специальные правила их проведения. Обычно, для стороннего наблюдателя это выглядит примерно так: команда по очереди отвечает на вопросы ведущего, пишет свои идеи по обсуждаемому предмету на стикерах, клеит их на доски/стены и голосует за разные варианты (по контенту сейчас расскажу подробнее).
Как всё начиналось
От идеи до реализации проекта прошло довольно много времени. Legium пережил три крупных трансформации в части пользовательского опыта.
Перед запуском первого прототипа мы разместили страничку Coming soon («Скоро будет». — Прим. «Секрета») и собрали около 1000 контактов потенциальных клиентов. Было ощущение, что мы делаем что-то по-настоящему полезное и нужное.
Но когда прототип вышел, не было ни одного пользователя. Люди оказались просто не готовы к абсолютно новому инструменту подписания документов.
Тогда мы решили использовать «правило ролла «Калифорния»», согласно которому люди не хотят чего-то действительно нового — они хотят того же, только сделанного иначе. Мы сделали сервис более похожим на привычные системы электронного документооборота, но вместе с этим пришли и старые проблемы: сложный интерфейс, недружелюбный дизайн на мобильных устройствах и т. д.
Следующая версия уже сочетала в себе инновационность, привычность и отказ от всего лишнего. Например, проведя огромное количество тестов и интервью, мы полностью отказались от блокчейна. Как сказал один из инвесторов: «Наличие блокчейна — признак импотенции стартапа». Блокчейн стал ругательством, нет ни одного реального проекта, который базируется на этой технологии. Но самое главное — это дорого и непонятно, а клиенты не готовы платить много за то, чего они не понимают.
Мы выяснили, что настоящая потребность рынка — не только возможность безопасно подписывать документы (вы ведь частенько обмениваетесь сканами по электронной почте?), а удобство и скорость этого процесса. По нашим опросам, даже при наличии электронной подписи большинство компаний около 80-90% документов подписывают на бумаге — это якобы бесплатно и привычно.
На самом деле себестоимость подписания одного договора может доходить до 500 или 1000 рублей:
- документ нужно сначала распечатать, а это траты на бумагу, картриджи и время сотрудника;
- затем отправить контрагенту, для чего документ нужно упаковать в конверт, а также заплатить около 80–100 рублей «Почте России» или отдать курьеру, что выйдет ещё дороже;
- сотрудник должен получить документ, подписать и отправить обратно;
- если документ не пришёл (потерялся на почте или его забыли отправить), можно потратить на это целый день. Даже при стоимости рабочего дня в 1000 рублей это слишком большие затраты;
- впоследствии этот документ ещё нужно найти, что отнимает много рабочего времени — порой на поиски уходит до двух месяцев!
Если бумажное подписание такое дорогое, почему не подписывать квалифицированной электронной подписью? Самый распространённый ответ такой: «Контрагент не хочет, потому что ему долго, дорого и сложно, я не могу его заставить».
С какими сложностями столкнулись
Стартапы зачастую губит не отсутствие финансирования или некомпетентность (хотя это тоже), а недостаток веры со стороны окружающих: клиентов, менторов и даже друзей. «Это никому не нужно» — как говорится, если бы мне давали по доллару каждый раз, когда я это слышал…
Нам было очень трудно, пока мы не сформировали правильный круг общения на этапе строительства продукта — акселераторы и стартапы. Никаких непрофильных выставок или разговоров с коллегами на основной работе.
Буквально весь прошлый год наша команда провела в различных акселераторах: трёх региональных (Ростов-на-Дону и Самара) и двух корпоративных (ВТБ совместно с ФРИИ — и спасибо Наталье Дегтярёвой за то, что верила в нас, — и Сбербанк совместно с 500 Startups).
Шобы шо?
(Очень люблю, кстати, вопрос, вынесенный в заголовок раздела, и часто его задаю: прям глазооткрывающий иной раз. Если кто не понял, имеется в виду, «ради чего?», «что в этом ценного?»).
Если регулярно заниматься улучшением процесса работы, он неизбежно улучшится. Эта истина граничит с трюизмом, но я все-таки привожу ее каждый раз, потому что, хоть все и согласны, но я сплошь и рядом встречаю ситуации, когда люди этого не делают. Я бы даже сказал, что редко встречаю систематическую работу по улучшению процесса работы.
Ретроспектива — это как раз ваше решение договориться о том, как работать лучше, эффективнее.
Другая важная функция ретроспективы — это вовлечение команды. Настоящая командная работа рождается там, где люди не только понимают свой вклад в результат, но и чувствуют себя не просто исполнителями.
Приведу пример.
Меня поставили дожимать тяжелый проект с тяжелым заказчиком: мы много должны доделать, бюджет практически исчерпан, команда устала. Система управления не выстроена: непонятно, кто что делает, что должно войти в релиз, что — нет, какие планы и т. д. Я с переменным успехом пытаюсь настроить какую-то управляемость.
В какой-то момент, после очередных тёрок в команде, я приглашаю ребят на сессию ретроспективы. Все недовольны: за каким хреном тратить четыре часа непонятно на что, когда мы и так завалены задачами. Мне приходится всех пинать и буквально через конфликт загонять в аудиторию.
На сессии мы обсуждаем, что не устраивает в командной работе, что нужно изменить. Ставим конкретные задачи, кто что должен сделать, чтобы устранить выявленные проблемы. Распределяем ответственность за эти задачи. Выполняем их: за этим слежу лично я, как руководитель проекта, и сам выполняю то, о чем договорились на сессии.
Долго ли, коротко ли, но через полгода работы и несколько сессий мы пришли к тому, что мы значимо улучшили основные показатели процесса (соблюдение графика релизов, количество задач на релиз, снижение количества багов, снижение количества ошибок и т. п.). При этом каждый член команды высказал как минимум одно предложение по тому, как улучшить процесс работы, которое было принято и принесло пользу.
После окончания проекта команда стала требовать от других руководителей проектов проведения ретроспектив, наш процесс стал в компании модельным, и моя команда горячо продвигала его на всех других проектах.
Что произошло? Я просто сказал команде: ребята, это наше общее дело, мы должны фигачить вместе. Есть идеи, что улучшить — вэлкам, я готов поддерживать, но отсидеться не получится. И вместе со всеми работал над этим процессом.
