Потом все скажут: «мы сделали это сами»

ВВЕДЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Прежде чем вводить систему мотивации менеджеров по закупке, компания должна выработать четкую закупочную политику. В зависимости от предпочтительной модели («эксперт», «исполнитель» и т. д.) необходимо подбирать персонал, предоставлять ему те или иные технологии, создавать ту или иную систему контроля и использовать те или иные показатели системы мотивации. Компания должна определить, какие показатели будут влиять на зарплату менеджеров по закупкам, то есть провести исследование существующего положения дел, выяснить потенциал к его улучшению, определить больные точки, а затем установить целевые нормативы, выраженные в конкретной цифровой форме. На плечи сотрудников информационного отдела ляжет обязанность создания инструментария в основной или сторонней информационной системе, дабы менеджеры и руководители имели возможность оценивать показатели, выявлять причины отклонений и корректировать свои действия. Руководство предприятия должно выработать механизмы расчета заработной платы на основе принятых показателей. И только после этого компания может донести свою политику до менеджеров, потребовать четкого следования изложенным постулатам и ввести в действие систему мотивации.

Стоит сразу оговориться и предупредить: если мы ведем речь о системе мотивации по четвертой модели, то при ее введении с большой вероятностью возникнут трудности, связанные с тем, что почти все главные показатели, которые собственно и определяют качество логистики закупок, не могут быть получены из информационной системы простым нажатием одной кнопки. Их получение сопряжено с определенными трудностями. Организационными, техническими, аналитическими.

Проблема: нет способностей

Это крайний случай предыдущей проблемы с отсутствием знаний. Знаний и мотивации может не быть оттого, что человек пропустил некоторые темы ещё в школе.

Нередко сотрудники, нанятые в закупщики, банально не обладают нужными способностями, не дружат с математикой, не умеют читать формулы, не умеют пользоваться Excel, предпочитая делать вычисления на интуиции.

Конечно же, закупки — это не только математика, но ещё и понимание рынка и психологии покупателей. Профессор-математики не сможет заниматься закупками так же, как не сможет и гениальная творческая личность, чувствующая все тренды рынка. Нужно искать баланс либо нанимать разных сотрудников под эти задачи.

Опять же, никто не требует суперспособностей и учёной степени. Но банальные формулы и понятия из математики, теории вероятности и статистики знать нужно. Без этого никуда.

Примеры для тендерного отдела

В каждом отделе компании можно применять свои показатели эффективности KPI, примеры их довольно просты:

Какие показатели можно посчитать в тендерном отделе? Для закупщика это может быть число изменений, внесенных в план госзакупок и план-график госзакупок, количество успешно завершенных тендеров, процентное соотношение несостоявшихся процедур от общего объема конкурентных закупок, число конкурентных закупок, при проведении которых была подана только одна заявка, и она была признана соответствующей, и так далее.
В работе менеджера можно оценивать сумму среднего чека, объем продаж; количество постоянных клиентов, которые были привлечены, и т

д.
Для бухгалтера важно отсутствие штрафов от проверяющих органов, своевременная сдача отчетов; число уточнений данных, отсутствие замечаний в ходе аудита или проверок.. Список можно продолжать бесконечно

Важно помнить одно: чтобы иметь возможность оценить соответствие работы заданным критериям, необходимо тщательно документировать каждый шаг и действие работника. Любое недостающее звено может легко обрушить всю налаженную систему

Список можно продолжать бесконечно

“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, – классические слова владельца компании.

И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно.

В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.

Мотивация отдела закупок

Эффективная деятельность отдела закупок напрямую зависит от мотивации работников

Чтобы определить ее уровень, важно провести оценку менеджеров по нескольким критериям:

Критерий	Что показывает критерий	Предмет мотивации
Торговая наценка на приобретаемые предметы	Зависимость между работником отдела и себестоимостью товаров. Как правило, чем выше наценка, тем ниже мотивация.	Снижение уровня закупочной цены, оптимизация закупок и распределения затрат.
Оборачиваемость активов	Насколько эффективно менеджер распределяет ресурсы	Повышение оборачиваемости активов, путем увеличения объема закупок быстро используемых предметов и сокращения числа поставок продукции, которая долго лежит на складе.
План закупок	Правильность распределения ресурсов компании	Оптимизация системы планирования.
Нормативы МПЗ	Хватает ли компании для осуществления деятельности предметов закупок, и не наблюдается ли их излишек	Повышение грамотности работников в отношении планирования затрат

Надо отметить, что каждый работник должен иметь собственную заинтересованность в выполнении поставленных перед ним целей

Для этого важно мотивировать менеджеров путем установления поощрений, в том числе денежных

Автоматизируйте процессы и контролируйте всё удалённо

Для того чтобы автоматизировать рабочие процессы, уже разработаны доступные и понятные инструменты:

Приложение «Мобильное предприятие Lite» помогает не пропускать звонки клиентов, контролировать сотрудников, разбирать конфликтные ситуации, анализировать расходы на рекламу. Отличный вариант для управления небольшим бизнесом со смартфона из любой точки мира.
CRM — система управления продажами. Она эффективнее, чем таблицы в Excel, потому что позволяет следить сразу за всем: продажами, остатками на складе, расходами, маркетингом и рекламой, потоком клиентов и так далее. Популярные CRM — Salesforce, «Битрикс24», «Мегаплан», AmoCRM.
Интернет‑бухгалтерия и система приёма платежей. Позволяют удалённо видеть движение денег, выставлять счета, принимать оплаты, генерировать отчёты и сверяться с ФНС. Примеры — «Моё дело», «Эльба», «Небо», «Фингуру». Также есть линейка продуктов от «1С» и сервисы для их аренды, если покупать дорого.
Бизнес‑телефония, решения для электронной почты и системы работы с соцсетями.

Будьте открыты к обсуждению размера вознаграждения

Некоторые работодатели все еще не могут понять, что работники способны спокойно обсуждать размер своей заработной платы. Исследование Peakon оказалась чрезвычайно полезным в этом вопросе, оно обеспечило более глубокое понимание психологии сотрудников. Часто работники покидают компании не потому, что полагают, что зарплата начислена несправедливо. Они уходят, потому что чувствуют, что вообще не могут обсуждать оплату своего труда. Им не нравится отношение руководства.

Можете ли вы представить ситуацию, что клиент не знает, сколько другие покупатели платят за тот же продукт? Вы же не можете сказать, что они просто должны верить производителю или оштрафовать их за обсуждение цен с другими клиентами? Многие владельцы бизнеса ожидают, что сотрудники смирятся именно с такими условиями, какие назначит руководство.

Проблема: нет инструментов

Суть проблемы. В большинстве компаний отдел закупок почти все расчёты делает в MS Excel. Это отличный инструмент, но далеко не идеальный. Есть проблемы с выгрузкой данных из 1С и составлением отчетов, сложно настроить многофакторную формулу заказа и любую формулу, которая не помещается в одну строку, например, расчёт товаров для заказа с одновременным расчётом сезонных коэффициентов, страхового запаса, учётом дней наличия и ручных отметок о выводе товара из ассортимента.

Настроить такой расчёт в Excel — настоящее искусство, а выгружать в него из 1С данные — рутинная и сложная ежедневная работа. В итоге работа закупщика превращается в мучение. О какой эффективности может идти речь?

Проблема номер один: поверхностное понимание золотого правила

Несмотря на кажущуюся простоту, интерпретация золотого правила вызывает большую путаницу. Некоторые люди знают о нем с детства, но многие так ни разу и не задумались о его нюансах и возможном применении во взрослой жизни. Такое поверхностное понимание мы видим в критике золотого правила: «Поступать с другим человеком так, как вы хотите, чтобы поступали с вами, значит угостить его шоколадом, потому что это ваш любимый десерт. Но подождите! А что, если он предпочитает карамель? Или ему вообще нельзя сладкое?»

Ситуация усложняется еще больше, если задуматься о запутанном клубке отношений в обществе. Возлюби ближнего твоего, как самого себя — звучит так, будто речь идет только о двух людях, вас и вашем ближнем. Но любые отношения существуют в контексте общества или отдельных групп, из которых оно состоит. Эффективные решения должны содействовать здоровью и жизнеспособности местных сообществ, а также индивидуальных отношений.

Основная цель хорошего бизнеса — улучшить жизнь клиентов, но этого невозможно добиться в обход более широкого круга обязанностей.

Идеальное решение в духе золотого правила должно удовлетворять сразу нескольким требованиям:

первое — способствовать счастью и благополучию ваших соседей;
второе — поддерживать, а лучше усиливать вашу репутацию и благополучие;
третье — укреплять сеть сообществ, поддерживающих эти отношения.

И это действительно очень высокий стандарт, и соблюдать его намного сложнее, чем, например, принцип «клиент всегда прав». Сотрудники должны предлагать решения, которые не просто радуют клиента в момент покупки. Они должны также способствовать долгосрочному благополучию и репутации клиента, а также достоинству, самоуважению сотрудника и, конечно, экономическому здоровью бизнеса.

Управленцы, включая содиректоров компаний, могут развивать эмпатию к клиентам и сотрудничающим с ними командам, регулярно проводя сессию совместной работы с представителем клиентской службы. Регулярно посещать свои магазины, лично интересуясь мнением команды и потребителей.

Этот прямой опыт обслуживания гарантирует, что управленцы из головного офиса всегда в курсе актуальных забот потребителей. А главное, они видят трудности — в частности, связанные с постоянно меняющимися системами и процессами, — с которыми сталкиваются их сотрудники в стремлении предоставить высокий уровень клиентского обслуживания. Стоит испытать эти сложности на своем опыте, и решения появятся намного быстрее.

Услуга по разработке системы KPI и системы мотивации специалистов отдела закупок

Я предлагаю свои услуги по аудиту системы показателей деятельности отдела закупок с целью разработки новой системы показателей, корректировки существующей системы показателей, формированию системы материальной мотивации сотрудников отдела закупок.

Продолжительность данной работы определяется индивидуально. Она зависит от системности бизнеса предприятия и степени автоматизации управленческого учета. В идеале — разработке системы KPI закупок должен предшествовать общий аудит закупок .

Результатом является итоговая мотивационная система отдела закупок для данного конкретного предприятия. Эта система будет сохранять актуальность на предприятии на период сохранения действующей модели бизнеса и стратегии функционирования.

Как снабженцы берут откаты

На рынке стройматериалов жесткая конкуренция: поставщикам важно найти и удержать клиентов любой ценой, тем более таких крупных, как мы. Что и у кого покупать, часто решает конкретный сотрудник отдела снабжения

Если удастся с ним договориться, дав откат, то поставщик гарантированно получит клиента. Причем заработать получится больше, чем в обычном случае, ведь «своему» снабженцу можно продать стройматериалы по завышенным ценам.

Откаты дают не обязательно деньгами. Я знаю случаи, когда дарили Айпад или подарочную карту на 10 тысяч рублей в парфюмерный магазин.

Снабженцам, которые давно работают, не надо каждый раз договариваться о взятке с контрагентом. У них имеются свои проверенные поставщики, работа с которыми давно отлажена. Например, сотруднику платят ежемесячно фиксированную сумму — фактически вторую зарплату. Такие «оклады» стартуют от 5 тысяч рублей. Могут и просто выплачивать процент от сделки — от 5 до 20%.

Например, один из наших специалистов во всех регионах заказывал у одного и того же поставщика расходные материалы — шлифовальные круги, электроды, сверла. Подобными товарами торгуют многие крупные сети, например «Сатурн», «220 вольт», «Все инструменты». Но снабженец уверял, что именно его поставщик предлагает самые низкие цены. Но на деле оказалось, что это не так и можно было покупать дешевле.

Обнаружить закупки по завышенным ценам хоть и тяжело, но все же можно, а вот доказать сговор просто нереально. Снабженец начинает говорить, что у него мало опыта в закупках именно этого товара. Поставщики, в свою очередь, уверяют, что случайно выставили завышенную цену. Все извиняются — и делают вид, что произошла ошибка.

Признаваться в сговоре никому не выгодно: снабженца могут уволить, а поставщик потеряет гарантированного клиента. А еще за это вообще-то положена уголовная ответственность по УК РФ: можно получить большой штраф или даже сесть в тюрьму. Поэтому сотрудники обычно говорят что-то вроде «у этой фирмы лучше качество», «поставщик повысил стоимость за срочность и мне не сказал». Самая популярная отговорка: «Я не знаю, почему он потом дал скидку».

Снабженцы понимают, что доказать ничего нельзя — за руку никого не поймаешь. Поэтому проще признаться в собственной глупости, чем в жадности. Единственное, что остается руководителю, — выявлять случаи завышения цен и бороться с ними.

Как повысить мотивацию сотрудников — 7 простых советов

Система мотивации сотрудников разноплановая и во многом зависит от специфики предприятия.

Мы же выбрали универсальные инструменты и принципы, которые пригодятся любому руководителю и будут кстати в любом коллективе.

Совет 1. Спрашивайте у сотрудников о результатах их работы

Это вовсе не означает тотальный контроль деятельности каждого работника. Конечно, какая-то степень контроля здесь присутствует, но главная цель в другом. Такой прием необходим в первую очередь для внутренней собранности сотрудников.

Далеко не каждый будет в конце рабочего дня подсчитывать, например, число совершенных звонков и то, сколько из них были результативными. Если же этим начнет интересоваться руководитель, уровень самоинформированности сотрудника возрастет, как и внутренняя мотивация после наглядного анализа собственных достижений.

Дополнит эту тему информация из статьи «Мотивация персонала».

Совет 2. Усильте взаимодействие с подчиненными

Это необходимо, чтобы отследить степень заинтересованности своих работников в результатах труда. Основная часть руководителей имеет смутное представление об уровне мотивации в своем коллективе или не имеет его вообще. Восполняется этот пробел обыкновенным общением с коллективом.

На заранее запланированных встречах обсуждайте не только рабочие моменты и планы на будущее

Постарайтесь вникнуть в то, что важно для сотрудников сейчас, что движет каждым и что препятствует прогрессу

В ходе подробных бесед сотрудники убеждаются в том, что руководство интересуется жизнью своих подчиненных, а руководитель получает важную информацию о мотивации своих работников.

Совет 3. Формулируйте поручения сотрудникам максимально четко

Это же относится и к системе вознаграждений. Чем конкретнее сформулирован запрос, тем конкретнее будут результаты.

Каждому сотруднику необходимо знать:

что он делает;
зачем он это делает;
за какой срок он должен это сделать;
что он за это получит.

Во многом благодаря конкретике система мотивации сотрудников становится успешной.

Совет 4. Создайте банк идей

В этом вам помогут сами сотрудники. У многих из них в ходе трудовой деятельности появляются интересные и полезные мысли, которые иногда полезно воплощать на практике. Главное — это уметь выслушать и найти рациональное зерно даже в самых необычных и, на первый взгляд, бесперспективных идеях.

Чтобы создать банк идей, заведите отдельный блокнот или файл (кому как удобнее) и фиксируйте в нем все идеи сотрудников. Сделайте это, и вы убедитесь, что большинство ваших коллег обладает незаурядным умом и фантазией, а многие — и чувством юмора.

Совет 5. Мотивируйте знаниями

Всякий работник, который настроен на карьерный рост, стремится и к обучению. Человек, оказавшийся на своем месте, с интересом и удовольствием приобретает новые навыки в своей профессиональной сфере. Поэтому мотивация знаниями — очень мощный рычаг для самосовершенствования.

Добавим небольшой нюанс. Предоставляйте возможность получения новых знаний, которые пригодятся сотруднику именно на вашем производстве. Иначе можно подготовить специалиста для кого-нибудь другого.

Совет 6. Предоставляйте сотрудникам внеплановый отдых

Вариации такого поощрения многообразны. За определенные достижения работники получают дополнительный отдых в виде отгула или, например, возможность в определенные дни приходить на работу позже или уходить чуть раньше.

Такая мотивация сотрудников очень актуальна, например, для молодых специалистов.

Совет 7. Поощряйте работников материально

Про денежные вознаграждения мы уже рассказывали выше. Здесь стоит отдельно сказать про начисление годовых премий. Такие бонусы весьма важны для каждого работника, и это естественно. Ведь закрывается большой отчетный период, и вознаграждения за него — самые высокие.

Как Коллинз разработал рецепты создания великих компаний

Сначала нужно понять, какие компании Джим Коллинз и его команда консультантов определили как великие. Это крупные корпорации, которые смогли обеспечить значительный рост доходности акций за относительно короткий временной промежуток.

До преобразований они должны были в течение 15 лет показывать среднюю по рынку доходность акций. После внутренних реформ такие компании демонстрировали доходность в три раза выше среднерыночной. Чтобы их признали великими, компании должны были сохранять троекратное превосходство 15 лет.

Коллинз выбрал 11 корпораций, которые совершили такой скачок. Все они входят в рейтинг Fortune 500, а скачок в доходности акций пришёлся на последнюю треть XX века. Вот несколько из этих компаний:

производитель табака Philip Morris;
ипотечная корпорация Fannie Mae;
производитель аксессуаров для бритья Gillette;
финансовая корпорация Wells Fargo.

Штаб-квартира Fannie Mae в Вашингтоне. Фото: Frontpage / Shutterstock

На следующем этапе Джим Коллинз с группой сравнили «великие» компании с корпорациями, которые так и остались «хорошими». Консультанты сравнивали организации с похожими размерами и видами деятельности, однако «хорошие» компании не продемонстрировали скачка доходности.

Коллинз искал факторы, которые определили долгосрочный успех. Для этого он последовательно сравнивал аспекты деятельности компаний: например, как принимаются решения. Так удалось разработать рецепты, которые вошли в Good to Great.

Пример оценки

В марте 2021 года установлен план для отдела продаж:

ассортимент – 100 видов;
объем продаж – 4,5 млн. руб.;
остатки продукции – 0,6 млн. руб.
чистый доход – 6,9 млн. руб.;
доход – 7,5 млн. руб.;
объем закупок – 1,3 млн. руб.

При оценке эффективности работы отдела продаж были использованы фактические показатели:

ассортимент – 95 видов;
объем продаж – 3,8 млн. руб.;
остатки продукции – 0,9 млн. руб.
чистый доход – 5,4 млн. руб.;
доход – 6,8 млн. руб.;
объем закупок – 1,6 млн. руб.

Рассчитаем взаимосвязь фактического ассортимента с планом 95 / 100 * 100 = 95%. Результат находится в переделах нормы.

Найдем коэффициент оборачиваемости: 3,8 млн. руб. / 0,9 млн. руб. = 4,2. Показатель больше единицы, что говорит о хорошей оборачиваемости продукции.

Определим рентабельность: 5,4 млн. руб. / 6,8 млн. руб. = 0,8.

Найдем долю нереализованных товаров: 1,6 млн. руб. / 0,9 млн. руб. * 100 = 56% продукции не использовано.

Рассчитаем коэффициент выполнения плана: 3,8 млн. руб. / 4,5 млн. руб. = 84,4%, что соответствует 0,5.

Если вы не готовы к радикальным мерам

Сократите своё непосредственное участие в бизнесе и попробуйте работать вне офиса. И разрешите то же самое сотрудникам — заодно и на аренде сэкономите.

Подумайте, как вам удобно будет хранить документы и другие ресурсы, чтобы все, кому нужно, имели к ним доступ.
Выберите средство управления проектами, например Trello, Asana или Planner Todoist.
Зафиксируйте в договоре часы работы или время ответа удалёнщика.
Когда ставите задачи, указывайте чёткие сроки их выполнения.
Фиксируйте результаты работы сотрудников в CRM‑системе.
Оперативно общайтесь в мессенджерах.
Проводите онлайн‑конференции.
Не забывайте об обучении сотрудников.
Премируйте лучших.

Заметим, что в Сети ходит немало мифов об удалённой работе. К примеру, считают, что удалёнщиков сложно контролировать, они нерезультативны, да и вообще могут украсть секретные данные. Однако всё это решаемо. Не следите за работниками, а требуйте от них результат. Неэффективных людей можно заменить. Данные же храните в защищённых корпоративных облаках — они так же безопасны, как и офисная локальная сеть.

Помощь в повышении мотивации сотрудников — обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Теперь обратимся к некоторым компаниям, чья сфера деятельности связана с обучением в области бизнес-управления, а также с предоставлением услуг по разработке систем мотивации.

Профессионалы всегда лучше знают, как это делать и научить этому других.

1) MAS Project

Уникальная система управления, разработанная этой компанией, поможет усовершенствовать рабочий процесс и руководству, и штатным сотрудникам.

Если вы руководите предприятием, вы научитесь:

повышать результативность труда каждого работника;
синхронизировать цели компании и цели сотрудников;
управлять проектами и задачами;
регулировать зоны ответственности;
контролировать занятость персонала;
качественно проводить планерки и совещания.

Благодаря системе MAS Project сотрудники научатся:

отслеживать выполнение целей и заработанных премий;
управлять своими задачами;
управлять своей занятостью;
осознавать свою роль в общем деле;
понимать собственные зоны ответственности;
просматривать всю информацию в одном ресурсе.

Доверять MAS Project можно смело. Система, созданная в ходе решения задач реального бизнеса, — самая надежная и жизнеспособная.

2) Business Relations

Эта компания — первая в России, которая начала проводить обучение в области отношений. С 1996 года она начала свою деятельность, а в 2007 открыла корпоративное направление.

За время профессиональной деятельности специалисты фирмы стали экспертами в области работы с отношениями. «Именно отношение к работе и к жизни определяет результат» — главный постулат, на котором здесь строится весь процесс обучения.

Среди прочих компания предлагает корпоративный тренинг «Бизнес-Контекст», после которого уже множество организаций совершили прорыв в развитии бизнеса. Тренинг на 70% состоит из практики, что позволяет ему резко повышать уровень вовлеченности персонала в рабочий процесс.

3) Moscow Business School

Курсы управления персоналом, предложенные Московской Бизнес-школой, будут полезны не только руководителям предприятий, но и всем, чья деятельность напрямую связана с наймом, обучением, мотивацией и повышением квалификации сотрудников.

Пройдя такое обучение, вы будете легко:

разбираться в правовых и финансовых вопросах управления;
разрабатывать системы мотивации и вознаграждения сотрудников;
оценивать и нанимать сотрудников;
заниматься обучением и развитием кадров.

Бизнес-тренеры и преподаватели Moscow Business School заняты и в других сферах, что позволяет им разрабатывать авторские методики обучения на основе личного опыта. Пройдя обучение, вы также получите советы по дальнейшему развитию.