Предотвращение текучести кадров
Хорошая новость заключается в том, что чрезмерная текучесть кадров — это решаемая проблема. И во многих случаях лечение начинается с руководителей отделов.Вот некоторые рекомендуемые практики для отделов кадров.
№1. Кодифицировать требования к менеджерам по персоналу:
Не думайте, что непосредственные начальники регулярно проверяют свои отчеты или обсуждают переменные, которые заставляют сотрудников увольняться, такие как вознаграждение, карьерный рост и улучшение баланса между работой и личной жизнью
Помните, что то, что важно для одного высокоэффективного сотрудника, может быть неактуальным для другого. Руководители должны выяснить индивидуальные мотивы и понять, что заставит человека не только продолжать работать, но и проявлять искреннюю заинтересованность в выполнении миссии компании
№ 2. Будьте активны в освещении корпоративных открытий
Когда дело доходит до карьерного роста, те, кто уходит, часто ищут возможности для роста и развития новых способностей, которые, по их мнению, недоступны внутри организации. HR может сократить расходы на найм и улучшить удержание, продвигая возможности перехода на новые должности и гарантируя отсутствие негативных последствий для подачи заявки.
№3. Подробно изучите данные об убыли
Если один отдел теряет персонал быстрее, чем другие, выясните, почему. Это может быть связано с характером должностей в этой команде или потому, что уходящие сотрудники хотят больше общения и помощи со стороны своих руководителей, которые, как они ожидают, будут относиться к ним профессионально.
№4. Коммуникация
Расширьте общение с сотрудниками через общие собрания и опросы, чтобы продемонстрировать цели компании, а также практические, но важные вопросы, такие как программы благодарности сотрудников, возможности профессионального развития и дополнительные преимущества.
Виды текучести кадров в компании
Существует четыре основных вида кадровой текучести:
1. Естественная
Такой вид текучести способствует естественному обновлению штата. Одни люди
находят новое место, а другие отправляются на пенсию. В компанию приходят
новые, полные идей специалисты со свежим взглядом на бизнес-процессы. Такой
процесс смены кадров не приносит убытков и положительно влияет на развитие
как компании, так и продукта. Поэтому такой вид текучести можно даже назвать
полезным, если он держится в диапазоне от 3 до 7% в год.
2. Адаптивная
Адаптивная текучесть – уход людей на этапе испытательного срока, когда
они примерят на себя корпоративную культуру и ценности компании. Как
правило, новички уходят в период адаптации, если понимают, что им не
нравится график, условия работы, уровень нагрузки или коллектив. В норме
адаптивная текучесть может составлять до 40%.
3. Активная
Активная текучесть – увольнение людей по собственному желанию.
Сотрудники могут покидать компанию, например, по семейным обстоятельствам,
из-за переезда, в результате смены вида деятельности или если они получили
более выгодное предложение. Также люди могут увольняться из-за неподходящей
корпоративной культуры, низкого уровня заработной платы, проблем с
коммуникацией, а также в связи с отсутствием возможностей для карьерного
роста. Если доля активной текучести велика, значит, работать в компании не
так уж комфортно, а руководству не удалось создать привлекательные условия.
Активная текучесть кадров
4. Пассивная
Отображает процент текучести, вызванной увольнением сотрудников по решению
работодателя. Например, при сокращении из-за кризиса в компании. Также
пассивная текучесть может быть вызвана неудовлетворенностью работодателя
конкретным работником, несоответствием сотрудника занимаемой должности,
невыполнением своих обязанностей, нарушением трудовой дисциплины. Нужно
стремиться к тому, чтобы большую долю текучести составляла именно пассивная.
5. Скрытая
В этом случае сотрудники не покидают компанию физически. Однако они
выключаются из рабочей деятельности и могут саботировать решения
руководства. Чаще всего этот вид текучести похож на форму оппозиции
персонала руководству. Многие работодатели не воспринимают скрытую текучесть
всерьез. Однако при наличии большого числа оппозиционеров снижается общая
производительность, дисциплина и качество продукции. Это оказывает
грандиозное влияние на бизнес-показатели компании.
Расчет текучести кадров: формула и норматив
Показателем движения рабочей силы является коэффициент текучести кадров. Формула для его расчета – это отношение числа уволившихся к среднесписочному количеству сотрудников за определенный период. Коэффициент выражается в процентах.
| Коэффициент текучести кадров. Формула | |
| Кт = (Чусж — Чус)/Чс ×100 | Кт – коэффициент текучести рабочей силы;
Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию; Чус – число работников, уволенных по инициативе руководства; Чс – среднесписочное число работников (вычисляется как среднее арифметическое численности сотрудников на начало и на конец периода) |
Процент текучести кадров сопоставляется с нормативом, который определяется с учетом специфики деятельности организации, рынка труда и других факторов
Важно не просто рассчитать текучесть, но и проследить динамику показателя, особенно резкие скачки
Показатель текучести кадров рекомендуется рассчитать по каждому подразделению, сравнить с предыдущими периодами и проанализировать динамику.
Что такое текучесть кадров?
Лучше научиться ходить, прежде чем бегать, так что прежде чем перейти к деталям, давайте рассмотрим некоторые основные моменты.
Текучесть кадров определяется как потеря сотрудников, которых необходимо заменить за определенный период времени в организации.
Коэффициент текучести кадров — это количество сотрудников, уволившихся за это время и разделенное на общее количество сотрудников в вашей организации, выраженное в процентах, а именно:
(Количество уволившихся сотрудников / общее количество сотрудников ) x 100
Текучесть кадров по сравнению с оттоком персонала
Так в чем же тогда разница между текучестью кадров и оттоком персонала?
Иногда можно наблюдать разделение текучести кадров и оттока персонала следующим образом:
Текучесть кадров — это ситуация, когда из компании уходит сотрудник, которого необходимо заменить. Такая текучесть считается предотвратимой (или вызывающей сожаление) и может быть дорогостоящей. Обычно она напрямую связана с работой или организацией, например, если сотрудник недоволен своей ролью, руководителем, коллективом, культурой, рабочей средой или условиями труда.
Отток персонала в данном контексте — это ситуация, когда сотрудники, покидающие свои должности, не замещаются, т.е. по причине выхода на пенсию, болезни или массовые увольнения/сокращения штата.
Однако в компании intelliHR мы используем взаимозаменяемые понятия «отток» и «текучесть» для обозначения всех увольняющихся сотрудников, а затем разделяем их по типам текучести, чтобы более детально отслеживать и фильтровать всех увольняющихся сотрудников (и получать более точные представления с другой стороны)!
Виды текучести кадров
Виды текучести кадров
3. Оценка методов контроля текучести кадров.
В разных компаниях эти методы различны. Например:
-
регулярный расчет показателей движения персонала, определение причин увольнения;
-
ведение статистики по движению персонала;
-
анализ качества отбора новых кадров, процесса адаптации на новом месте;
-
оценка эффективности развития качественного потенциала персонала;
-
анализ необходимости и эффективности применения программы
ротации персонала
; -
проверка имеющейся системы стимулирования и мотивации сотрудников;
-
кадровая политика компании;
-
анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на движение кадров.
Зачастую используемые методы контроля носят формальный характер, полученные статистические данные о движении персонала и причины его возникновения не доводятся до руководства компании или на этом вопросе не акцентируется внимание ни со стороны службы HR, ни со стороны руководства.
Целесообразно проанализировать кадровую политику компании, в том числе на предмет формальности такого документа, реальности достижения поставленных задач, связи со стратегией компании. В зависимости от выбранного типа
кадровой политики
по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом.
Следует
проанализировать штатное расписание в динамике и загруженность подразделений
, чтобы определить достаточность персонала и исключить увольнение персонала по причине изначальной избыточности.
При оценке эффективности подбора кадров необходимо учитывать, что решение о приеме на работу принимает не только HR-специалист, но и непосредственный руководитель. Традиционно сотрудникам HR-подразделения в КПЭ включены задачи по снижению уровня текучести кадров, у руководителей подразделений данная задача в КПЭ отсутствует, что дает им возможность принимать и увольнять сотрудников с необходимой им частотой в поисках подходящих кадров.
При оценке эффективности обучения следует проанализировать существующую систему подготовки кадров: виды, интенсивность обучения, организация работы обучающих центров, квалификация преподавателей. Целесообразно провести опрос руководителей подразделений на предмет эффективности пройденного сотрудниками внутреннего обучения, соответствия программы обучения действующему законодательству, потребности бизнеса.
При оценке системы стимулирования и мотивации стоит обратить внимание, насколько эта система соответствует достижению целей компании, привязана к показателям деятельности, понятна для сотрудников. Целесообразно провести интервьюирование сотрудников подразделений, в которых наблюдается наибольшая текучесть по причине неудовлетворенности оплатой труда, на предмет прозрачности системы мотивации, реальности получения стимулирующих выплат и факторов, которые мешают достижению поставленных задач
Такими факторами могут стать, например, наличие конфликта интересов между подразделениями в системе мотивации, постановка невозможных к выполнению показателей, завышенный уровень требований к качеству работы.
2.4.3. Анализ набора и подбора кадров
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу (См. Приложение).
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ООО НПП «Путь Сервис» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.
Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность (см. Приложение).
Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.
Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:
1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.
Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.
Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.
На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.
После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.
На предприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.
Как проводить измерения
Формула
В большинстве организаций используют следующую формулу:
В расчет включают всех уволившихся сотрудников, в том числе и тех, кто был уволен по причине сокращения штатов или выхода на пенсию.
Коэффициент текучести персонала может измеряться за любой период. Кадровая служба может это делать ежемесячно. Отчетность по данному показателю может предоставляться руководству по результатам года для сравнительного анализа с предыдущими годами и выявления экономических и других причин, влияющих на уровень текучести сотрудников в компании.
Источником данных служит система кадрового учета.
Трудозатраты и стоимость сбора данных невелики вследствие их доступности в системах кадрового учета большинства компаний. Если требуется ручной сбор данных (что бывает редко), то трудозатраты и стоимость могут резко увеличиться.
Целевые значения
Установление обоснованного целевого значения ключевого показателя эффективности (КПЭ) невозможно, так как текучесть кадров серьезно зависит от отрасли и конкретной компании. Наибольшая текучесть свойственна розничному, гостиничному бизнесу, колл-центрам и другим сервисным организациям, где уровень заработных плат невысок. Коэффициент текучести персонала также изменяется в зависимости от региона. Чем ниже уровень безработицы, тем выше текучесть кадров, так как сотрудникам легче найти работу в других компаниях. В случае же экономического спада текучесть кадров резко уменьшается.
Тем не менее существует множество организаций, которые могут предоставить обобщенную информацию по данному КПЭ, относящуюся к конкретной отрасли или сектору экономики.
В Великобритании ежегодный отчет о текучести персонала в различных отраслях публикует Дипломированный институт персонала и кадрового развития (The Chartered Institute of Personnel and Development, в 2010 г. текучесть составила 13,5%), а в США аналогичную информацию предоставляет Общество по управлению персоналом (The Society for Human Resources Management). Такие данные дают значимую информацию о мерах по сохранению персонала в похожих компаниях в условиях экономических и других вызовов.
Пример. Рассмотрим пример вычисления месячного коэффициента текучести персонала и порядок его приведения к годовому показателю. Сначала рассчитаем месячный показатель.
При общей численности в 250 человек в месяц происходит пять увольнений. В этом случае коэффициент текучести равен 2%.
(5 / 250) × 100% = 2%.
Далее для простоты расчета предположим, что 5 человек увольняется ежемесячно на протяжении года. В итоге получаем годовой коэффициент текучести персонала в 24%:
((12×5) / 250) × 100% = 24%.
Замечания
Сталкиваясь с проблемами, связанными с затратностью текучести персонала, компании следует рассматривать обсуждаемый КПЭ наряду с таким показателем, как стоимость текучести (вычисляя расходы при увольнении, наборе и обучении персонала).
Также имеет смысл рассмотреть замену обобщенного коэффициента текучести на показатель, отражающий текучесть тех сотрудников, с кем компания не хотела бы расставаться. В этом случае в расчет не берутся те сотрудники, в которых компания не нуждается.
Полезно знать, что в отраслях с высоким уровнем текучести персонал увольняется в первые несколько месяцев с момента приема на работу. Даже те сотрудники, которые остаются на год или больше, часто уже в первые недели работы принимают решение о том, что скорее всего они уволятся из этой компании. Виной тому является низкий уровень процесса найма и процесса принятия решений как со стороны работодателя, так и со стороны работника, а также некачественные программы адаптации новых сотрудников.
Интервью при увольнении, в ходе которого выясняются мотивы ухода сотрудника, является хорошим способом понимания причин высокой текучести кадров и принятия соответствующих решений.
Методика анализа
С учетом особенностей деятельности предприятия выбирается методика анализа. Прежде чем произвести анализ текучести кадров, необходимо определить:
- анализируемый период (год, квартал и т. д.);
- перечень показателей, которые надо рассчитать;
- как выполнить расчет (по месяцам, кварталам, для всей организации, по отделам или для определенных групп работников).
Формула текучести кадров и другие показатели отражают лишь общую картину по коллективу и уволившимся работникам. Полученная информация не дает ответов на вопросы о том, где они трудились, как долго, почему уволились и к каким потерям для организации это приведет.
Текучесть кадров рекомендуется анализировать за определенный период по группам сотрудников. Например, за три месяца и с учетом скорости их увольнения из организации. Расчеты вносить в специальную таблицу.
| Показатели | Общее число уволившихся | Процент уволившихся | Коэффициент текучести | Другие показатели |
| Данные за 1 квартал | ||||
| 2 квартал | ||||
| 3 квартал | ||||
| и т. д. |
Изучение динамики показателей оборота персонала имеет большое значение, так как позволяет увидеть направленность изменений. Анализ текучести в целом по организации и по отделам помогает выявить влияние условий труда и организации производства на данные изменения.
Текучесть персонала: что это, как рассчитать + основные виды
Сразу хотелось бы отметить, что текучесть – это естественный процесс для любой компании. Однако, показатель текучести бывает в пределах нормы и не оказывает негативного влияния на компанию, а иногда выходит за рамки нормального соотношения уволенных и работающих сотрудников.
В целом, текучесть персонала показывает то, как часто сотрудники уходят из компании и помогает HR-отделу определить свои сильные и слабые стороны.
Формула для расчета текучести персонала и какие показатели считаются нормой
Чтобы рассчитать текучесть кадров, можно использовать следующую формулу:
*KPI = Кол-во уволенных сотрудников / Среднесписочную численность сотрудников
После этого вы получите значение, которое покажет текучесть кадров в вашей компании. По данным buhsoft.ru норма показателя текучесть варьируется в следующем диапазоне, в зависимости от сферы деятельности компании.
Кроме сферы деятельности, на показатель текучести также влияет уровень позиции, которую покидают специалисты. По данным HRtime, в зависимости от занимаемой позиции, процент текучести персонала находится в следующих пределах:
Что касается периода, за который надо рассчитывать текучесть, то в среднем – это год. В организациях и сферах с высокой текучестью, например, логистика или ритейл, показатель нужно рассчитывать раз в полгода. Не чаще, чем раз в несколько лет стоит рассчитывать этот показатель компаниям, которые длительное время обучают сотрудников.
Виды текучести персонала
Есть четыре основных вида текучести персонала:
1. Естественная
Как правило, это даже полезная для компании текучесть. Она способствует обновлению штата, когда в коллектив приходят новые специалисты, с новыми идеями и свежим взглядом на работу. Это положительно влияет на развитие компании и продукта, поскольку новые инициативные сотрудники генерируют идеи, которые помогут улучшить результаты.
Как правильно, показатель естественной текучести кадров варьируется в диапазоне от 3 до 5% в год.
2. Адаптивная
Возникает в период адаптации нового сотрудника, когда он знакомится с корпоративной культурой компании, графиком работы, примеряет на себя ценности организации, знакомиться с коллективом. Как правило, новички уходят в период адаптации, если понимают, что им не нравится работа в компании, график или же они не справляются с количеством нагрузки.
Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma
*
Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности
и принимаю Пользовательское соглашение
Вы подписаны!
3. Активная
Во время активной текучести сотрудники могут уходить по причинам, которые не зависят от компании, например, из-за семейных обстоятельств, в результате смены вида деятельности или если они нашли для себя более выгодное предложение.
Если дело в компании, то сотрудники могут увольняться из-за неподходящей корпоративной культуры, низкой зарплаты, плохой коммуникации с коллегами и руководством, а также отсутствия возможностей для карьерного роста и обратной связи от менеджера.
4. Пассивная
Отображает процент текучести, которая вызвана увольнением сотрудников по инициативе работодателя. Например, при сокращении из-за кризиса. К слову, из-за пандемии COVID-19 в марте 2020 года в США был критически высокий уровень текучести персонала – 9,7%. Также пассивная текучесть может быть вызвана несоответствием сотрудника занимаемой должности, невыполнением своих обязанностей, нарушением трудовой дисциплины.
Текучесть кадров: другие коэффициенты
В организациях, уделяющих достаточное внимание кадровой политике, вряд ли возможна излишняя текучесть кадров. Однако, если руководство организации заметило такую проблему и приняло решение заняться наболевшими кадровыми вопросами, ему возможно пригодятся формулы расчета иных показателей текучести
1. Текучесть может быть неявной, скрытой. Для предупреждения увольнений можно провести анонимное анкетирование и получить показатель потенциальной текучести.
Коэффициент потенциальной текучести = Число подумывающих об увольнении согласно результатам опроса / Общее число опрошенных * 100%
Высокий коэффициент отражает необходимость принятия срочных мер по мотивации работников на продолжение работы в данной организации (внедрению системы денежного стимулирования, повышению заработной платы, предоставлению социальных мер поддержки и др.). Если данный коэффициент превышает коэффициент текучести, это означает, что принимаемые в организации меры по мотивации сотрудников недостаточно эффективны.
2. Для того, чтобы выявить отдел, нуждающийся в особом внимании и быстром реагировании, можно рассчитать интенсивность текучки для данного отдела.
Коэффициент интенсивности текучести = Коэффициент текучести в конкретном отделе / Коэффициент текучести во всей организации
В норме коэффициент должен быть около единицы.
3. При оценке кадровой обстановки необходимо оценить эффективность процессов адаптации новых работников и преданности своей работе старых. Для этого используется следующая формула:
Коэффициента стабильности организации = Число работников, осуществлявших трудовую деятельность в данной организации на протяжении всего периода / Среднесписочная численность организации
Как рассчитать текучесть кадров
Прежде чем приступить к расчету показателей текучести кадров, необходимо сначала определить период времени, за который вы хотите произвести расчет. Это может быть сделано ежемесячно, ежеквартально или ежегодно.Вот как можно рассчитать текучесть кадров в три простых этапа:
Шаг 1. Соберите необходимую информацию
Вам понадобятся три элемента информации, чтобы определить текучесть кадров. Во-первых, количество сотрудников в вашей компании в начале периода времени (например, год). Во-вторых, общее количество сотрудников в вашей компании на конец периода времени. В-третьих, количество сотрудников, уволившихся из вашей компании за указанный период времени.Чтобы определить коэффициент текучести, вам понадобятся три элемента информации:
- В начале эры численность персонала
- В конце эпохи количество сотрудников
- Общее количество уволившихся сотрудников за этот период
- Перейдите к следующему этапу, как только вы соберете эту информацию.
Шаг 2. Определить среднюю численность сотрудников
Чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров, сначала определите типичное количество сотрудников. Для этого прибавьте количество сотрудников на начало периода времени (например, начало года) к количеству сотрудников на конец периода времени (например, конец года).
Вот как определить типичное количество сотрудников:
Например, предположим, что в вашей компании в начале года работало 42 сотрудника, а в конце — 62. Кроме того, за тот же период уволилось 13 сотрудников. Просто сложите 42 и 62, а затем разделите сумму на два, чтобы получить среднее количество сотрудников.62+42/2 = 52 — среднее количество сотрудников.
Шаг 3. Определить процент оборачиваемости
Затем умножьте среднее количество сотрудников на коэффициент текучести кадров. Разделите количество уволившихся сотрудников на среднее количество сотрудников, чтобы получить эту цифру. Затем разделите результат на 100, чтобы получить процент текучести.Вот как определить процент текучести кадров:
Годовой оборот = [(количество уволенных сотрудников/среднее количество сотрудников)100] Используя тот же пример, разделите 13 (количество сотрудников, уволившихся за период времени) на 52 (среднее количество сотрудников) и умножьте на 100, чтобы получить коэффициент текучести кадров 25%. процент годового оборота = 13/52100 25% =
Виды текучести кадров: Вынужденная и добровольная текучесть кадров
Если сотрудник увольняется по собственному желанию, это называется добровольной текучестью. Если же наоборот, его увольняют, то это вынужденная текучесть.
Ниже представлены различные виды добровольной и вынужденной текучести, отслеживаемые в данном конкретном случае в intelliHR.
Виды Текучести
| ВынужденнаяНе указаноПроблема соответствияУмершийНе прошел испытательный срокИстечение срока действия договораТюремное заключениеПо состоянию здоровьяПроблема производительностиСокращение/Отп.Выход на пенсиюСнятие с себя полномочий | 0,48%0,48%0,48%0,48%0,48% |
| ДобровольнаяНе указаноНе приступил к работеУход с работыПреждевременный уход с работыУход с работыУход с работы | 0,48%2,85%0,48%3,33%0,48% |
Уход плохо справляющегося со своими обязанностями или проблемного сотрудника (вольно или невольно) может быть выгоден предприятию, так как больше нет необходимости «тащить» его за собой (что может обернуться большими затратами).
Любое ли увольнение влияет на текучесть?
Увольнение работника не всегда отображает уровень текучести. Когда подсчитывают значение текучести, то учитываются только причины ухода, которые не зависят от производственной или государственной потребности.
К ним можно отнести:
- Увольнение по своему желанию работника
- Увольнение за прогул
- Увольнение за уход с рабочего места без разрешения
- Увольнение за нарушение дисциплины труда или ТБ
- Увольнение за не прохождение аттестации
- Перевод на другую работу и др.
Причинами увольнения, не учитываемыми при определении показателя текучести, могут быть:
- Сокращение числа сотрудников
- Сокращение штатов в учреждении
- Реорганизация учреждения
- Кадровые перестановки в связи со сменой руководства
- Увольнение сотрудника на пенсию.