Должностная инструкция руководителя проекта

Должность «руководитель проекта». Как и кем назначается?

Руководитель проекта наделяется соответствующими полномочиями инвестором, заказчиком или генеральным подрядчиком. Он занимается менеджментом всех фаз и процессов, включая координацию и контроль за любыми действиями участников. Естественно, на руководителе лежит полная ответственность за управление проектами. Со специалистом заключают контракт, в котором прописаны основные функции, обязанности, ответственность и, естественно, система оплаты.

Такого соискателя редко приглашают со стороны, чаще всего это сотрудник данной компании. Остановимся на достоинствах и недостатках подобных назначений.

Функции проектного офиса

Управление проектной деятельностью

Координация работ – проектный офис отвечает за координацию и синхронизацию деятельности различных проектных команд. Он осуществляет контроль за выполнением задач, своевременностью достижения этапов проекта и выявляет возможные риски и проблемы. Координация работ позволяет снизить дублирование и конфликты в проектной деятельности.

Стандартизация процессов – проектный офис разрабатывает и внедряет стандарты и методологии управления проектами. Это позволяет создать единые знания и подходы к проектам в организации, улучшить качество и результативность работы.

Обучение и развитие – проектный офис осуществляет обучение сотрудников в области управления проектами. Он организует тренинги, семинары и консультации, чтобы повысить квалификацию и компетенции в проектной области.

Поддержка принятия решений

Планирование и контроль – проектный офис помогает в разработке планов проектов и контролирует их выполнение. Он отслеживает прогресс проектов, своевременность достижения целей и устанавливает механизмы контроля исполнения.

Улучшение коммуникации

Обмен знаниями – проектный офис осуществляет обмен знаниями и опытом между проектными командами. Он создает платформы для общения и обучения, где сотрудники могут делиться своими знаниями и учиться на примерах успешных проектов.

Связь с заинтересованными сторонами – проектный офис поддерживает коммуникацию с заинтересованными сторонами проектов, такими как заказчики, партнеры и другие внутренние отделы. Это способствует пониманию и учету их требований и ожиданий.

Управление ресурсами

Планирование ресурсов – проектный офис занимается планированием и управлением ресурсами, необходимыми для выполнения проектов. Он определяет требования к персоналу, бюджету, оборудованию и другим ресурсам, чтобы обеспечить эффективное использование ресурсов организации.

Анализ эффективности – проектный офис проводит анализ эффективности проектов и их влияния на бизнес-процессы организации. Это позволяет оптимизировать расходы, улучшить использование ресурсов и повысить эффективность работы.

Функции проектного офиса ориентированы на поддержку успешной реализации проектов и создание условий для развития проектной культуры в организации. Они помогают управлять ресурсами, снижать риски, повышать качество и достигать результата в проектной деятельности.

Как оценивается эффективность руководителя проекта?

Оценка эффективности — это ключевой аспект в процессе управления проектами. Она позволяет определить, насколько успешно руководитель проекта выполняет свои обязанности и достигает поставленных целей. Критерии оценки эффективности работы включают в себя:

достижение целей проекта в соответствии с графиком и установленным бюджетом;
качество конечного продукта, соответствие требованиям и ожиданиям клиентов;
управление рисками, в том числе способность определять и управлять рисками, разрабатывать стратегии для управления рисками и предпринимать меры для их минимизации;
организация работы команды, эффективное распределение задач между сотрудниками, мотивация команды и контроль равномерной нагрузки на всех участников проекта;
коммуникация с участниками проекта и заинтересованными сторонами, решение возникающих проблем;
эффективное использование ресурсов проекта, включая бюджет, персонал и материальные ресурсы, и оптимизация их использования.

Оценка эффективности должна проводиться регулярно, чтобы убедиться, что проект движется в нужном направлении.

Профессиональный руководитель играет важную роль в успешном завершении проекта, ведь он:

имеет опыт в планировании и организации работы;
является связующим звеном между клиентом и командой, что позволяет ему своевременно реагировать на все запросы и предложения;
знает, как определить и управлять рисками;
отвечает за контроль и мониторинг выполнение задач;
является лидером команды и может создать мотивационную атмосферу, помогающую команде работать более эффективно;
может управлять ресурсами, включая финансы, персонал и время.

связь

До 90 процентов времени премьер-министра может быть потрачено на общение. На этапах инициации и планирования проекта в сообщениях уточняется и подтверждается устав, объем и цели проекта. Во время исполнения коммуникации отслеживают состояние и производительность, а также выявляют риски. При завершении проекта коммуникации информируют заинтересованные стороны и спонсоров об успешном завершении. Чтобы сделать все эти коммуникации более эффективными и эффективными, премьер-министр разрабатывает и распространяет планы коммуникации на ранних этапах процесса. Эти планы предназначены для учета обновлений статуса, для информирования членов команды, спонсоров и других заинтересованных сторон, а также для получения разрешений по мере необходимости на протяжении всего проекта.

Что должен уметь руководитель проекта?

Во-первых
, управлять собой в ситуации стресса. У специалиста будет много разнообразных обязанностей, но мало возможностей и полномочий.
Во-вторых
, руководитель отвечает за межфункциональные задачи. Ему необходимо разбираться в разных направлениях деятельности, чтобы консультировать работников, контролировать и оценивать их.

В-третьих
, в работе такого специалиста преобладает нестандартная, инновационная деятельность, которая в результате должна привести к достижению конечных целей.
В-четвертых
, ему необходимо уметь разрешать конфликты во взаимодействиях с людьми.

Планирование проекта

Планирование является одной из ключевых задач руководителя проекта. Это этап, на котором определяются цели проекта, разрабатывается график работ, составляется бюджет и определяются ресурсы, необходимые для достижения целей

Важно учесть следующие аспекты при планировании проекта:

Определение целей проекта: Четко сформулируйте цели и результаты, которых вы хотите достичь с помощью проекта. Цели должны быть специфичными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART-принцип).
Разработка рабочего плана: Разработайте детальный план, включающий этапы проекта, задачи, сроки выполнения и ответственных исполнителей. Используйте инструменты проектного менеджмента, такие как диаграмма Ганта или сетевая диаграмма, для визуализации плана проекта.
Выделение ресурсов: Определите необходимые ресурсы для выполнения проекта, включая людей, материалы, финансы и технологии. Распределите ресурсы таким образом, чтобы обеспечить эффективное использование ресурсов и достижение целей проекта.
Оценка рисков: Идентифицируйте потенциальные риски и проблемы, которые могут возникнуть в ходе проекта, и разработайте план управления рисками. Это позволит вам минимизировать негативные последствия рисков и готовиться к возможным сценариям.
Определение механизмов контроля: Разработайте механизмы контроля, которые позволят вам отслеживать выполнение задач, контролировать бюджет и график, а также обеспечивать своевременное обнаружение и реагирование на отклонения.
Составление коммуникационного плана: Установите эффективные каналы коммуникации с командой проекта и стейкхолдерами. Регулярно обновляйте их о ходе проекта, проблемах и достижениях.

Должностные обязанности руководителя проекта

В разных организациях обязанности проектных менеджеров отличаются. В каких-то случаях их больше или меньше. Всё зависит от специфики и сферы деятельности компании. Примерный перечень обязанностей можно посмотреть в типовой должностной инструкции. Его используют в качестве базы, адаптируют и используют в работе. Чтобы успешно справляться со своими функциями, руководителю проекта необходимо развить в себе следующие навыки:

Способностью маневрирования в потоке событий, происходящих на проекте, ориентируясь на законодательную базу отрасли.
Умением быстро переходить на разные типы планирования для решения локальных и стратегических задач.
Навыком управления временем исполнителей для оперативного и своевременного завершения работ по проекту

Для этого важно использовать соответствующее программное обеспечение, помогающее сделать рабочие процессы прозрачными и понятными каждому сотруднику.
Желанием повышать свой интеллектуальный и образовательный уровень.. Проектный менеджер должен регулярно повышать свою квалификацию

В бизнес сфере постоянно появляются новые методы, технологии по управлению проектами. Чтобы быть востребованным на рынке труда, претендовать на высокую зарплату, ему нужно в совершенстве владеть данными техниками. Пользоваться полученными знаниями и навыками он может вне офиса, составляя работающие планы, контролируя их исполнение, эффективно и быстро находя решения возникающих проблем

Проектный менеджер должен регулярно повышать свою квалификацию. В бизнес сфере постоянно появляются новые методы, технологии по управлению проектами. Чтобы быть востребованным на рынке труда, претендовать на высокую зарплату, ему нужно в совершенстве владеть данными техниками. Пользоваться полученными знаниями и навыками он может вне офиса, составляя работающие планы, контролируя их исполнение, эффективно и быстро находя решения возникающих проблем.

***

Что подразумевает должность руководителя проекта?

Для начала нужно разобраться в терминологии, потому что понятие «project manager» трактуется по-разному. Кто-то обозначает данным термином и руководителя, и менеджера. Принципиально иной подход демонстрируют те, кто проводит четкую границу между двумя должностями, их функционалом и требованиями к личности занимаемых ими сотрудников.

Статус: управленец/специалист также иногда ложится в основу разделения должностей. Но чаще всё же считается, что оба понятия описывают управленческие позиции, только руководитель – это, скорее, организационный центр, лидер, вдохновляющий и мотивирующий команду на достижение целей, тогда как менеджер наделен более конкретным функционалом. Но четкую границу на этом основании провести невозможно.

Если компания изначально ориентирована на проектную работу или вводит эту составляющую на постоянной основе, то должность руководителя по новым инициативам вводится в штат. Проектные менеджеры находятся в подчинении названного управленца.

Но в сложившемся сейчас понимании подразумевается, что проектный менеджер – не просто специалист. Он отвечает за результат своей работы непосредственно перед руководством компании, которое наделяет его широкими полномочиями и доверяет принятие решений, в том числе управленческих, без предварительного согласования. Менеджер становится центральной фигурой проекта, берущей на себя ответственность за действия каждого участника команды, текущую деятельность и, конечно, окончательный успех в решении поставленных задач.

Функции и обязанности проектного менеджера прописываются с максимальной конкретикой. Круг полномочий обозначается формулировками, не допускающими никакого иного толкования

Это важно и для самого менеджера, и для тех, кто контролирует его работу. Доверяя специалисту инициативу, руководство не снимает с себя обязанности курирования: отслеживать ход работ и оказывать поддержку и помощь менеджеру в разрешении тех проблем, с которыми самостоятельно он справиться не в состоянии

«Болевые точки» в проектной деятельности неизбежны. Понимать это должны и менеджер, и его куратор. Только тогда возникновение проблем не вызывает паники у менеджера. Он твердо знает, что руководитель компании открыт к общению, помощь будет оперативной и полноценной. Начальство при этом также уверено в том, что проектный менеджер не будет при малейшем затруднении нестись за спасением в «высшие эшелоны», он прикладывает максимум усилий для самостоятельного разрешения проблемных вопросов и обращается к руководителю только в самом крайнем случае, когда все остальные возможности исчерпаны.

В качестве куратора могут выступать разные люди (директор по развитию, руководитель офиса проектов, непосредственно директор компании и др.), но в любом случае они являются представителями высшего руководства. Менеджер обращается напрямую к человеку, облеченному властью, а не к посреднику, чтобы не затягивать время на принятие решений и снятие проблем.

Функции руководителя проектного офиса в зависимости от стадии проекта

1. Функции на стадии инициации

Определение целей и задач проекта: руководитель проектного офиса устанавливает основные цели и задачи проекта, определяет его область деятельности.
Анализ потенциальных рисков: проводит анализ возможных рисков, которые могут повлиять на достижение целей проекта.
Составление бизнес-плана: разрабатывает бизнес-план проекта, включающий оценку его экономической эффективности и развернутое описание всех этапов работы.

2. Функции на стадии планирования

Разработка графика выполнения работ: создает график выполнения работ по проекту, определяет последовательность и сроки выполнения каждого этапа.
Определение ресурсов: определяет необходимые ресурсы для реализации проекта, такие как финансы, персонал, оборудование.
Управление бюджетом проекта: контролирует расходы по проекту и взаимодействует с отделом финансов для управления бюджетом.

3. Функции на стадии выполнения

Контроль выполнения работ: осуществляет контроль за выполнением работ в соответствии с графиком, устанавливает регулярные отчеты о ходе проекта.
Управление командой проекта: формирует и управляет командой, определяет роли и ответственность каждого участника проекта.
Решение проблем и конфликтов: разрешает возникающие проблемы и конфликты, принимает необходимые меры для продолжения работы.

4. Функции на стадии закрытия

Оценка результатов: проводит оценку результатов проекта и сравнивает их с поставленными целями и задачами.
Документирование проекта: готовит документацию по проекту, включая отчеты о выполнении работ и полученных результатах.
Проведение анализа изучения опыта: проводит анализ успешных и неуспешных моментов проекта, извлекает уроки для будущих проектов.

Руководитель проектного офиса выполняет эти и другие функции на разных стадиях проекта, обеспечивая его успешную реализацию и достижение поставленных целей.

Профессиональный менеджер уникальной задачи

Руководитель проекта (менеджер проекта, project manager, PM) – лицо, наделенное ответственностью и правами по руководству работами в рамках проектной задачи. Делегирование PM соответствующих полномочий производят инвестор или заказчик на основе контракта, существенные условия которого и KPI согласовываются еще на стадии разработки устава проекта. Менеджер прилагает усилия для создания благоприятных условий выполнения задач проекта в согласованный срок и без превышения бюджета. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:

видение проекта как объекта управления, понимание его особенностей;
анализ, учет интересов и управление отношениями со стейкхолдерами проекта;
снижение неопределенности уникальной задачи за счет процедуры планирования;
ресурсную базу проектных мероприятий;
защиту проектных решений и отчетность перед куратором и заказчиком;
привлечение проектных групп и отдельных исполнителей к выполнению работ;
контроль за ходом выполнения работ;
анализ проектных событий на предмет своевременности, качества, отклонений;
составление прогнозов и коррекцию планов;
завершение проекта и архивирование документации.

По существу, представленный выше список и есть основные функции РМ. Формально должностные обязанности менеджера начинаются с издания приказа об открытии проекта. Фактически его работа начинается уже задолго до выпуска документа. Действия РМ связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициации и запуска проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.

РМ, в свою очередь, заинтересован во внятном и доверяющем ему кураторе. Для него куратор – понятный, единый канал эскалации возникающих проблем. Опытный менеджер заранее знает, что проблем и затруднений в проекте не избежать. И для того чтобы оперативно исключать сложности при их возникновении, PM желает не по «кабинетам пороги оббивать», а обращаться только к одному руководителю.

Куратор как представитель высшего руководства должен быть открыт для контактов с менеджером проекта. Он понимает, почему руководитель проекта пришел к нему, находит время посидеть с ним, обсудить, подсказать и где-то помочь

Это немного, но очень важно, в том числе и психологически. Надо понимать, что оба звена: и куратор (иногда директор по развитию), и PM составляют руководство проектами на предприятии

В крупных и средних компаниях к нему относят также и руководителя офиса проектов.

Центральное место PM среди участников проекта

Показатели результативности проект-менеджера

Должностные функции и вытекающие из них обязанности являются общим базисом настройки PM на результат проекта. Гораздо лучшим ориентиром служат для мотивирования менеджера цели, продукт, задачи проекта. Исходя из критериев успешности уникальной (проектной) задачи, формируются ключевые показатели результативности (КПР или KPI). Ниже приведен традиционный перечень KPI в порядке снижения их применимости:

чистая прибыль от проекта;
прибыль от срока определенной продолжительности коммерческой эксплуатации объекта;
сумма отклонения от планового бюджета (попадание в бюджет);
отклонение по времени от срока завершения проектной задачи ее исполнением (попадание в сроки);
размер просроченной дебиторской задолженности покупателей продукции проекта;
объем продаж новой продукции в тестовый период в стоимостных единицах;
объем продаж новой продукции в период вывода на проектную мощность;
объем продаж в количественных единицах;
широта применения новой технологии, продаж новой продукции;
маржинальный доход от проекта;
доля стопроцентно выполненных подзадач исполнителями;
число отрицательных оценок пользователей результатов проекта по отчету заданного формата;
KPI, напрямую связанный с формулировкой проектной задачи, в прямой связи с критериями ее успешности.

Примерами последнего KPI могут быть показатели, взятые напрямую из количественных параметров не только задачи верхнего уровня, но и декомпозированных подзадач. Например, снижение времени ожидания, снижение количества жалоб, уменьшение оттока клиентов, привлечение числа новых покупателей и т.п. Здесь весьма благодатно могут быть применены практически все средства BSC (системы сбалансированных показателей).

В данной статье нами была рассмотрена центральная фигура проектного управления – project manager. Многообразие направлений проектной деятельности, тип организации компании диктуют совершенно разные подходы к таким управленческим элементам, как функции, должностные обязанности, профессиональный профиль PM. В первую очередь, все это необходимо куратору проекта и сотруднику службы персонала

Проект-менеджеру это также важно. А еще более важным для него является, какие ему приданы ресурсы, предоставлены полномочия и выставлены показатели

Таков полный комплекс организационно-мотивационных средств в применении к ключу успеха в проекте.

Кого назначить руководителем проектов: своего работника или специалиста со стороны?

Однозначного ответа на этот вопрос нет. Какое бы решение в итоге не было принято, оно будет обладать как плюсами, так и минусами.

Становясь руководителем проекта, специалист получает определенные полномочия, на него ложится серьезная ответственность за налаживание работы группы и результат, функции координирования и контроля, общая ответственность за деятельность команды и эффективность выполнения ею поставленных задач.

Разумеется, доверить человеку со стороны весь функционал и отдать ему на откуп результат важной бизнес-инициативы очень рискованно. Чаще всего выдвигается кандидатура сотрудника компании, который зарекомендовал себя в качестве профессионала

Итак, на должность руководителя проекта принимается свой сотрудник.

В чём плюсы такого назначения:

Являясь сотрудником компании, руководитель проекта не нуждается в дополнительном изучении специфических особенностей бизнес-процессов.
Он знаком с персоналом, директоратом компании, что позволяет создать нормальный микроклимат в группе и оперативно решать возникающие вопросы, требующие участия высших руководителей.
Сотрудник из числа своих может согласиться на меньшее вознаграждение, чем приглашаемый со стороны, поскольку он продвигается по карьерной лестнице, что является дополнительным стимулом для качественной работы.

Основные минусы:

«Замыленный» взгляд. Знание и понимание бизнеса компании, её стратегии может сыграть злую шутку с руководителем проекта, не позволяя ему искать новые варианты, разрабатывать рационализаторские решения, в хорошем смысле рисковать, а использовать только проверенные и принятые в компании подходы.
Недистанцированность с участниками группы часто становится преградой на пути выстраивания грамотных рабочих отношений. Проще говоря, не все подчиненные воспринимают сотрудника, еще вчера бывшего с ними на одной иерархической ступени, как руководителя.

К тому же сотруднику бывает сложно абстрагироваться и воспринимать инициативу в комплексе, со стопроцентной объективностью. Как правило, в ходе своей деятельности в компании работники примыкают к определенным группам (часто неформальным) или создают свою. Отречься от интересов товарищей во имя общего дела бывает крайне сложно.

Обратимся к преимуществам и недостаткам назначения руководителя проекта со стороны.

Плюсы такого соискателя:

Свежий взгляд и объективная оценка конкретной уникальной инициативы и бизнеса в целом.
Новый человек, не знакомый с будущей командой, может полноценно исполнять свои управленческие функции, все воспринимают такую иерархию, как данность.
Он связан своей системой взаимоотношений и знакомств, которые могут пригодиться в работе над конкретным проектом.
Решив привлечь стороннего специалиста, можно выбирать из большого количества предложений. Менеджеры высокого класса, специализирующиеся в определенных областях, массово предлагают свои услуги.

Минусы приглашения проектного менеджера со стороны:

Необходимость вводить в курс дела, знакомить с компанией и её спецификой.
Незнание сотрудников потребует времени на знакомство и понимание системы взаимоотношений: как можно влиять на коллектив, какие методы мотивации принесут наибольший успех и т. д. Могут возникать конфликтные ситуации из-за желания нового руководителя привести часть команды с собой, а не набирать на предприятии.
Финансовый вопрос. Стороннего руководителя не подкупить повышением по службе. Он приходит в компанию на время реализации инициативы и желает получить за это хорошие деньги. Владельцу бизнеса нужно быть готовым раскошелиться, но траты себя окупят, если приглашенный управленец является настоящим профессионалом, способным привести команду к достижению отличного итогового результата.ъ

Основные задачи проектного менеджера

Поэтому, отвечая на вопросы, кто такой проект менеджер и для чего он нужен, можно смело сказать – это специалист, который нужен для того чтобы выполнить все вышеуказанные условия и достигнуть заранее оговоренного результата.

Говоря сухим языком терминов, руководитель проекта – это административный управляющий специально сформированной группы специалистов, обеспечивающий оперативное руководство и контроль проводимых работ.

К подбору на должность руководителя проекта следует подходить со всей серьезностью, поскольку от выбора одного человека может зависеть, насколько успешным окажется начинание. Нередко молодой автор стартапа сам выполняет функции менеджера проекта на начальном этапе, не понимая, зачем ему нужен еще кто-то. Однако чаще всего после выхода на определенный уровень он подыскивает project manager и передает ему управление.

Руководитель проекта выполняет ряд функций, они прописаны в стандарте НТК, созданном на основе стандарта международной ассоциации IMPA и описывающем требования к компетенции проект менеджера. У руководителя проекта должностная инструкция состоит из нескольких компонентов, в частности общего руководства и узкоспециализированных вопросов (если требуется).

Все функции, свойственные различным проектам, подразделяются на семь групп, под которые подвязаны определенные задачи более локального характера:

1. Стратегическое управление начинанием:

установка приоритетов, целей и критериев успешности начинания;
участие в разработке принципов реализации инициативы и разработке стратегических документов относительно ее внедрения.

2. Налаживание связи между реализацией инициативы и руководством организации (компании):

информирование руководства компания о состоянии дел;
сотрудничество с руководителем программы в случае, когда проект является ее составной частью;
участие в совещаниях со стейкхолдерами (внутренними и внешними).

3. Составление плана достижения поставленной цели:

определение ключевых точек, перечня необходимых работ и жизненного цикла проекта;
расчет потребности в ресурсах различного рода (финансовых, материальных, трудовых);
составление календарного плана выполнения работ, его оптимизация;
подготовка бюджета и сметы, плана обеспечения ресурсами предусмотренных процессов;
анализ возможных рисков и разработка мероприятий по их минимизации;
подготовка, согласование и утверждение сводного плана.

4. Разработка наиболее эффективной системы управления:

разработка и утверждение плана управления процессами, и обучение ведущих членов команды его принципам;
обеспечение системы перемещения и обмена информацией, а также ее защиты;
налаживание взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами.

5. Организация практической реализации начинания:

определение управленческой и организационной структуры, характерной такого рода проектам, их формирование;
подбор исполнителей, проведение собеседований с ними и переговоры с их руководством;
подготовка и заключение всех необходимых соглашений с подрядчиками и поставщиками;
определение фронта работ каждого сотрудника, выдача указаний и контроль их исполнения, обеспечение взаимодействия всех членов команды;
обучение исполнителей (предварительное и текущее).

6. Анализ и контроль хода реализации:

сбор, обработка, анализ, учет первичной информации;
контроль исполнения поставленных задач и их корректировка при необходимости;
мониторинг внутренних (психологический климат в коллективе) и внешних (законодательство, экономическая ситуация) факторов влияния на ход реализации инициативы;
подготовка отчетности о ходе реализации начинания.

7. Закрытие проекта после окончания его жизненного цикла:

составление итогового отчета и аналитической записки;
мотивация команды по результатам работы и ее расформирование;
окончательное оформление всей документации и ее архивация.

Таким образом, можно сказать, что менеджер проектов должен организовать успешное выполнение поставленного заказчиком задания с учетом установленных сроков и бюджета, критериев качества, человеческих ресурсов, а также дополнительных требований, выдвигаемых инвестором. Главная цель – удовлетворенность полученным результатом заказчика.

Образец должностной инструкции руководителя проекта

1. Общие положения

В своей деятельности руководитель проекта опирается на:

действующие нормы трудового законодательства относительно управления сотрудниками;
распоряжения руководства;
правила организации;
положения данной должностной инструкции.

Руководитель проекта обязан обладать знаниями в следующих областях:

действующее законодательство Российской Федерации;
методические пособия, разработанные с учётом специфики деятельности конкретного предприятия;
материалы, необходимые для выполнения прямых должностных обязанностей;
правила и стандарты ведения документооборота;
экономическое обоснование проекта и основы его подготовки;
основы экономики и трудового законодательства;
рационализация организации труда подчинённых;
компьютерные программы, необходимые для реализации конкретного проекта;
правила пожарной безопасности;
действующие нормы охраны труда;
правила санитарии и охраны природы.

2. Обязанности руководителя проекта

Руководитель проекта обладает следующими должностным обязанностями:

прогнозирование результата и определение целей и задач, поставленных в результате создания проекта;
организация работ по созданию и реализации проекта;
составление списка работ, необходимых для реализации поставленных задач и определение круга сотрудников, которые будут заниматься их выполнением;
составление бизнес-плана, определение размера бюджета и подготовка документов, необходимых в ходе реализации проекта;
сбор, обработка и хранение информации, необходимой для реализации бизнес-проекта;
составление договоров с поставщиками и подрядчиками;
составление графиков проведения работ и контроль за сроками их реализации;
проведение деловых переговоров;
внесение коррективов в проект после предварительного их согласования с руководством;
внесение информации в базы данных;
организация финансового и аналитического учёта;
составление расчётов, методик и внесение предложений, необходимых для успешной реализации бизнес-проекта;
оповещение работников о нормах пожарной безопасности и охране труда. Проведение инструктажа в необходимые сроки.

3. Права руководителя проекта

Руководитель проекта помимо обязанностей обладает правами:

получать информацию от руководства, касающуюся изменений в проекте или его должностных обязанностей;
вносить предложения, касающиеся специфики деятельности проекта или улучшения работы организации;
составлять и подписывать документы в рамках своей деятельности;
получать путём составления и отправки запросов необходимую информацию и передавать её руководству;
предлагать директору уволить, поощрить или направить на определённую должность конкретного сотрудника;
просить руководство оказать посильную помощь в реализации своих проектов;
участвовать в собраниях, касающихся жизни трудового коллектива.

4. Взаимодействие с должностными лицами

Руководитель проекта взаимодействует с:

директором предприятия;
кругом подчинённых лиц;
в ходе исполнения своих обязанностей руководитель проекта обязан взаимодействовать с кадровой службой, сметным, правовым и другими производственными отделами;
в ходе осуществления своей деятельности он получает и передаёт информацию, необходимую для реализации служебных обязанностей.

5. Ответственность руководителя проекта

Ответственность возлагается на руководителя проекта за:

нарушение должностной инструкции наступает дисциплинарная ответственность. Этот регламент предусмотрен Трудовым Кодексом Российской Федерации;
нарушение внутренних правил организации, противопожарной безопасности, санитарных и охранных норм. За такие нарушения полагается привлечение руководителя проекта к различным видам ответственности вплоть до уголовной;
разглашение корпоративной тайны третьим лицам;
появление на рабочем месте в состоянии наркотического или алкогольного опьянения;
если сотрудник принёс предприятию материальный ущерб или совершил различные виды правонарушений, то он подлежит привлечению к различным видам ответственности вплоть до уголовной.

6. Оценка работы руководителя проекта

Работу руководителя проекта оценивает его непосредственный руководитель или генеральный директор компании. Именно эти должностные лица обязаны вносить коррективы в проект или указывать работнику на недочёты.

Итоги: Agile, Project Manager и будущее

Нельзя утверждать, что Agile-философия вечна, и теперь никто уже не будет работать по-другому. Сам Agile трансформируется, возникают новые практики, и через десять лет могут получить распространение совсем другие подходы. Но ждать, что мир вернется в «до-Agile-эпоху» было бы странно.

Тенденция к сокращению time-to-market только усиливается. Вероятнее всего, подходы будущего будут своего рода эволюцией Agile, так что «проскочить» этот этап все равно не получится. Потребность в Project Manager в классическом понимании стремительно падает сейчас, и будущее этой профессии видится туманным через 5–10–20 лет. Сейчас самое время принять решение и перейти в новую роль, пока рынок только в процессе изменений. Project Management Institute для таких целей предлагает программу сертификации PMI ACP — Agile Certified Practitioner.