Почему бирюзовые компании

Может ли бирюзовая компания быть прибыльной?

При всех сомнениях в эффективности работы бирюзовой модели эксперты приводят целый ряд примеров, когда такие компании могут не просто быть успешными, но и числиться среди лидеров своего сегмента. Самый яркий из них — «ВкусВилл». Компания впервые опубликовала данные финансовой отчётности по стандартам МСФО лишь в этом году, предваряя выход на IPO.

Судя по опубликованным цифрам, в 2020 году выручка компании выросла на 38,2% — до 114,3 млрд рублей. Однако чистая прибыль в тот же период упала на 65,2% до 951,7 млн рублей. Одной из главных причин снижения прибыли стал резкий рост затрат. Коммерческие и административные расходы выросли аж на 43,9%, прочие расходы — на 17,1%.

Торговый дом «Аскона» даже в пандемийный 2020 год сумел нарастить прибыль. Однако, судя по данным из открытых источников, пропорционально выручке в компании растут и расходы, что в итоге существенно влияет на прибыль.

Инфографика: «За честный бизнес»

Стабильные финансовые результаты банка «Точка» тоже подтверждают, что бирюзовая модель может быть коммерчески успешной.

Примеры бирюзовых компаний в России

Стоит отметить, что в России бирюзовый метод управления еще не получил широкого распространения, но некоторые компании уже начали применять его принципы.

Например, сеть продуктовых магазинов «ВкусВилл» активно внедряет децентрализованное управление и старается создать условия для саморазвития своих сотрудников

При этом в компании нет KPI, а самое важное — это персонал и клиенты.. Компания «Фабрика Окон» также использует бирюзовые принципы и стремится к созданию гармоничной системы управления.

Компания «Фабрика Окон» также использует бирюзовые принципы и стремится к созданию гармоничной системы управления.

Конструкция бирюзовой компании

Mindbox, российский IT-холдинг является сторонником бирюзового метода управления. Организация проводит эксперименты в некоторых подразделениях, чтобы определить эффективность этого подхода.

Некоторые гиганты, такие как «Сбербанк», также начинают применять бирюзовые принципы в своей работе. Однако, пока что это скорее эксперименты, чем полноценное внедрение новой системы управления.

Кому подойдет «бирюзовый» подход в принятии решений

Принципы принятия решений как в «бирюзовой» культуре нельзя внедрять насильно или применять в отрыве от общей открытости компании. Ведь без доступа к информации невозможно принимать серьёзные решения. Например, у нас все знают зарплаты всех, включая меня и сооснователя. P&L (отчёт о прибыли и убытках для инвестора. — Прим. «Секрета») тоже доступен каждому. Мы живём в таком мире с 2017 года, а некоторые элементы «бирюзы» внедряли и раньше.

Несмотря на все сложности, для нас это эффективный путь. Плюсы перевешивают минусы, а долгосрочный эффект для бизнеса проявляется в растущей выручке на одного сотрудника.

Прежде чем повторять наш опыт, задумайтесь: готовы ли вы делиться с сотрудниками информацией о доходах компании, учитывать при найме культурную совместимость, отдавать инициативу в руки сотрудников и не наказывать их за ошибки. Насколько вам будет комфортно, если завтра условный стажёр наложит вето на ваше решение, а остальные коллеги его поддержат? Если вы ответили «да» — добро пожаловать в мир «бирюзовых» решений.

Коллаж: depositphotos.com

Бирюзовый эксперимент Сбербанка

Фредерик Лалу, автор книги «Открывая организации будущего», высшую стадию в организационном развитии назвал бирюзой. Герман Греф рассказал, что в Среднерусском банке Сбербанка России, расположенном в Балашихе, пять отделений работают по правилам Бирюзовой организации. На Дальнем Востоке тоже начинается подобный эксперимент.

И связан он с тем, что Сбербанк старается задействовать потенциал каждого сотрудника: там нет руководителей филиала как такового — почти как день самоуправления в школе, только бесконечный. Это дает очень интересные результаты по вовлеченности, участию людей. Руководитель филиала называется коучем, но все решается совместно.

По словам Грефа, пока рано говорить о том, насколько быстро и массово получится это внедрить, но результаты уже очень хорошие.

Недавно он встретился с коучами Бирюзовых офисов в Балашихе, которые на примере конкретных кейсов рассказали, как сотрудники учатся работать в новой парадигме. Например, в отделение банка обратился клиент с просьбой поменять кодовое слово по карте. По стандартам сотрудник должен был изменить слово, отдать документы и отпустить клиента

В Бирюзовой организации сотруднику стало интересно, в чем причина замены важной информации. Оказалось, что кодовое слово нужно было мошеннику, — так удалось предотвратить преступление

И это наглядный пример работы в Бирюзовой организации, когда людям не все равно.

Наталья Кузнецова, коуч, рассказывает: «Наше отделение работает по первой цели — удовлетворенность клиентов. Мы меняем мышление сотрудников. Сотрудники стали больше думать не о планах, которых теперь у нас нет, а о том, что хочет от нас клиент. Родился слоган: „Раньше мы думали, что мы можем взять от клиента. Теперь мы думаем, что можем дать клиенту“». Менеджер офиса Оксана тоже делится впечатлениями: «Раньше задачи решали за нас наши руководители и заместители. Сейчас мы решаем задачи любой сложности коллективом и командой. И это более эффективно».

Герман Греф отмечает: «В этом смысле здесь все совсем не так, как у нас принято в банке. Замечательные коучи в отделениямх, и очень интересные результаты первых месяцев работы. И я думаю, что это правильный путь, которым мы будем двигаться дальше. У всей команды появляется чувство собственника: они чувствуют себя ответственными за построение длительных отношений с клиентами, и это очень сильно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей работой. Очень многие процессы трансформируются. Мы видим самое главное — горящие глаза у клиентов. Ради этого стоит проводить подобные эксперименты».

За счет чего же Бирюзовые компании столь эффективны и продуктивны? Есть несколько базовых идей.

Плюсы и минусы бирюзовых организаций

Можно выделить несколько очевидных преимуществ бирюзового стиля управления:

Рост производительности. Сотрудники, работающие в благоприятной среде, где к ним прислушиваются и не ограничивают дресс-кодом или таймингом, чувствуют себя более мотивированными и продуктивными.
Привлечение талантливых специалистов. Часто таланты чахнут в условиях душных красных компаний и рамок. Поэтому возможность приходить на работу во сколько угодно, атмосфера доверия, множество поводов проявить себя — все это благодатная почва для развития. В таких компаниях многим хочется трудиться.
Уменьшение текучести кадров. Люди, которые чувствуют себя ценными, обычно самые лояльные и вовлеченные, а еще остаются в компании на долгое время.
Сильный HR-бренд. Бирюзовые организации часто получают положительные отзывы от сотрудников, что способствует укреплению репутации и притоку топовых специалистов.

Несмотря на множество преимуществ, критики бирюзового управления указывают на несколько недостатков:

Создание благоприятной среды для сотрудников может потребовать значительных финансовых затрат.
Когда нет инструкций и регламентов втянуться в работу бывает сложно, процесс адаптации затягивается, особенно остро это прослеживается в сфере IT, когда новичку дают разбираться с кодом кого-то из коллег.
В бирюзовых организациях нет явной иерархии, что может привести к тому, что принятие важных решений затянется.

Бирюзовый стиль управления часто критикуют
Отсутствие централизованного управления в кризисных ситуациях. В таких случаях необходима четкая координация всех подразделений компании. Компания должна работать как единый организм, она уже не может позволить себе медлить и опять же необходимо максимально быстро принимать ключевые решения. Если каждый отдел будет действовать по своему усмотрению, это может привести к катастрофическим последствиям.

Бирюзовые тренды

Помните, когда самоуправление оказалось в центре внимания? После выхода в 2014 году бестселлера Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», в основу которого легла цветовая классификация компаний – от авторитарных красных до синергетических бирюзовых. Последние следуют трем ключевым принципам:

— стремление быть целостными: единой командой, а не «винтиками» или «шестеренками» системы;

— самоуправление в рамках выделенной области;

— наличие эволюционной цели – ответа на вопрос, куда движется компания.

Сами по себе эти принципы универсальны, своего рода «правила хорошего тона» для любой современной компании. Что же изменилось с появлением бирюзового подхода?

Философия самоуправления тесно связана с осознанностью, еще одним всемирным трендом. Требования молодых специалистов к работодателям растут. Представители Y и Z поколений настроены на 100% профессиональную самореализацию, они хотят знать и разделять ценности компании, самостоятельно принимать решения внутри команды. Зачастую молодые специалисты не могут работать в традиционной жесткой иерархии. В этих обстоятельствах многие компании-гиганты готовы экспериментировать, предоставлять больше свободы своим сотрудникам.

Основа бирюзового подхода – это самоуправление, которое проявляется в каждой компании индивидуальным набором практик. Зачастую классический менеджмент сохраняется в отдельных направлениях: операционная деятельность, бухгалтерия. Наряду с этим, есть независимые команды со своей зоной ответственности. Например, в банке – это группа отдельного филиала или группа, которая отвечает за создание нового сайта, мобильного приложения. Топ-менеджер может работать в составе бирюзовой команды и брать на себя новые роли – например, отвечать на вопросы клиентов вместе со службой поддержки.

Почему для бирюзовой команды сложно подбирать персонал

Далеко не все люди могут эффективно работать в расслабленных условиях бирюзовой компании в силу личностных особенностей. Поэтому очень часто возникают сложности с поиском подходящего работника. Нужно подробно разъяснять кандидатам еще на старте, на чем основывается корпкультура компании. Это поможет избежать неприятных сюрпризов.

Эволюция в бирюзу

Наем новых работников лучше проводить всей командой, ведь именно с ней потенциальный сотрудник будет делить задачи. Коллеги зададут интересующие их вопросы и решат, подходит им новичок или нет. Ответственность за принятого специалиста также несет команда.

Статьи

Как получить субсидиарку после ликвидации предприятия
Многие думают, что если успеть ликвидировать компанию, то субсидиарка контролирующим должника лицам уже не грозит и можно расслабиться, а кредиторам забыть про свои денежки. Но так было раньше, и практика может измениться в ближайшее время, а кредиторы могут вновь попробовать вернуть свои деньги через привлечение КДЛ к субсидиарной ответственности.
Верховный суд разберется с повторным привлечением к субсидиарке
Верховный суд России примет решение, можно ли повторно привлекать к субсидиарной ответственности руководителей юрлица, которое однажды проходило через банкротство, но дело было прекращено, а позже возбуждено заново. Это следует из картотеки арбитражных дел.
«Утренний бухгалтер». При учете рабочего времени каждая секунда на счету
Не думай о секундах свысока…
Система внутреннего контроля при налоговом мониторинге: что про нее надо знать и как ее организовать
Всё больше компаний переходит от обычных налоговых проверок на налоговый мониторинг. К тому же каждый год ФНС постепенно снижает критерии вхождения в этот режим контроля. В связи с этим приказ ФНС России от 25.05.2021 № ЕД-7-23/518 утвердил требования к организации системы внутреннего контроля и формы (форматы) документов при налоговом мониторинге для отчётности.
Защита заемщиков от своеволия банков: ситуации с выдачами кредита и разглашением банковской тайны
Как защитить себя на основе позитивной судебной практики.
Электронный больничный лист: как получить, проверить и закрыть
Частые вопросы по электронным бланкам, которые уже через пару лет полностью вытеснят бумажные.
Малый бизнес применяет пониженные ставки пенсионных взносов. Отразится ли это на пенсиях работников?
Разбираемся, влияют ли пониженные ставки пенсионных взносов на пенсии работников.
Формула для расчета рентабельности продаж по балансу
Раскроем формулу рентабельности продаж и расскажем, какие показатели бухотчетности нужно задействовать, чтобы правильно ее вычислить.
Какие налоговые льготы положены работодателям за взносы в НПФ
Чтобы работодатели охотнее внедряли у себя корпоративные пенсионные программы, в НК для таких случаев предусмотрен ряд налоговых льгот. Разберемся в них.
«Ночной бухгалтер». Что делать с вашей бумажной трудовой из-за перехода на электронные книжки
Главное — точно не выбрасывайте!

Пошаговая инструкция

В документе есть чек-лист для директоров из семи пунктов, которые помогут определить, насколько совет директоров созрел для того, чтобы возглавить внедрение ESG в компании. Совет должен оценить себя – насколько он разбирается в тематике ESG – и, если необходимо, подучиться. Совет должен определить цели устойчивого развития (выбрав, например, какие-либо из 17 целей и 169 задач устойчивого развития, сформулированных ООН), встроить планы устойчивого развития в стратегию развития бизнеса, в систему управления рисками и внутреннего контроля, а также в стандарты раскрытия информации.

Рекомендуется создать отдельный комитет по устойчивому развитию, а также отдельное подразделение по устойчивому развитию в оргструктуре компании.

Кроме того, совет должен надзирать за раскрытием информации об устойчивом развитии. Компаниям рекомендуется раскрывать информацию о социальной и экологической ответственности (п. 291 ККУ): политику в социальной и экологической сфере; отчет об устойчивом развитии, составленный по международным стандартам; результаты технического аудита, аудита систем контроля качества, результаты сертификации системы менеджмента качества на соответствие требованиям международных стандартов.

Устойчивое развитие вообще потребует подготовки множества внутренних документов и регламентов: кодекса корпоративной этики, кодекса корпоративного управления, политики информационной безопасности, политики в области охраны труда и здоровья, антикоррупционной политики, климатической стратегии, политики вознаграждения топ-менеджмента, политики управления рисками и внутреннего контроля и др.

ЦБ рекомендует советам регулярно, например ежеквартально, анализировать динамику показателей компании в области устойчивого развития. Чтобы найти баланс между долгосрочными и краткосрочными интересами компании, следует включить KPI по устойчивому развитию в систему вознаграждения топ-менеджмента, говорится в рекомендациях.

Совету директоров рекомендуется также провести оценку эффективности управления рисками в области устойчивого развития, включая климатические риски. Но отдельного подразделения по управлению рисками в области устойчивого развития создавать не нужно.

Рекомендации не вызвали нареканий у экспертного совета. Исполнительный директор Ассоциации профессиональных инвесторов Александр Шевчук говорит, что рекомендации ЦБ – это описание лучшего мирового практического опыта, ему нечего добавить – все отлично изложено. Советы директоров российских компаний, часто играющие лишь формальную роль в управлении компанией, благодаря образовательному контенту ЦБ хотя бы будут знать, что есть тема устойчивого развития и совету неплохо было бы ее изучить, поясняет он.

Старший вице-президент «Норникеля» по устойчивому развитию Андрей Бугров назвал рекомендации ЦБ качественным и всеобъемлющим документом, но заметил, что из трех аспектов ESG (экология, социальная ответственность и корпоративное управление) в сферу ответственности ЦБ входит только корпоративное управление.

Члены РСПП дали ряд замечаний редакционного характера к рекомендациям ЦБ (например, исключить слова «необходимо» и «должен», нехарактерные для рекомендательного документа), сообщил представитель РСПП.

Проверка реальностью

Теперь разберём основные моменты, которые расходятся с реальным положением дел и ставят под сомнения эффективность “бирюзовых организаций”.

Разные уровни

У руководства компании может быть доминирующий бирюзовый уровень, а у сотрудников — нет. То же самое касается уровня команды — часть может быть бирюзовой, а другая — нет. Это приведет к проблемам. Например, сотрудники хотят работать в плоской иерархии, делиться знаниями и обязанностями, сохранять баланс между работой и личной жизнью, но для их начальника важнее всего прибыль, деньги и реальные результаты. Другая ситуация: лидер выбирает сотрудничество, партнерство и личностное развитие, тогда как сотрудники больше ориентированы на результат и системный, процедурный и иерархический подход.

Нет стабильности

Может показаться, что бирюзовые организации — это идеал. Однако, зная тонкости концепции, это оказывается далеко не так. Гибкость и изменчивость не дают стабильности. Люди начинают чувствовать себя небезопасно, устают и теряют энергию. Через какое-то время организм и психика начинают разваливаться, если происходит слишком много изменений и отсутствует систематический порядок. Это может привести к хаосу и сильной психологической нагрузке на всех работников в компании.

Проблемы в самореализации

Большинство организаций существуют исключительно ради прибыли и развития. Развитие бирюзовой организации мотивировано идеями, которые впоследствии связаны с прибылью. Однако существует угроза того, что руководители и сотрудники бирюзовых организаций перестанут связывать два мира и начнут работать только ради идей. Эта модель будет поддерживать себя только в течение некоторого времени. Через некоторое время у участников появятся базовые потребности: деньги, создание чего-то конкретного, самооценка и т.д.

Бесцельный путь

Не все сотрудники могут созреть, чтобы перестать проверять свою работу через процент выполненных стратегических планов. Трудно оставаться сосредоточенным без каких-либо целей. Все задачи могут быть слишком размытыми, что в конечном итоге приведет к лени. Люди могут сосредоточиться исключительно на идея и не смогут “засучить рукава” и выполнять работу.

Концепция бирюзовых организаций

Основные принципы бирюзовых организаций:

Самоуправление

В бирюзовых организациях принцип самоуправления является одним из основных. Руководители не контролируют подчиненных и не манипулируют ими, их вообще как таковых нет. Зато есть коучи, которые мотивируют, помогают самостоятельно принимать решения и реализовывать идеи. Все строится на доверии и командной работе.

Целостность

Это означает, что бирюзовые компании не воспринимают работников в качестве ресурсов, для них они прежде всего — живые люди со своими потребностями и эмоциями. Дресс-код, жесткий график, планы и KPI мешают целостности и поэтому от них отказываются в бирюзовых компаниях.

Принципы бирюзовой организации

Эволюционная цель

Самое важное в такой бизнес-структуре — эволюционная цель. Она направлена не вовнутрь организации, а вовне и имеет значение не только для клиента, но и для какого-то сообщества или, возможно, даже для государства

Если говорить простыми словами, это значит, что участников объединяет общий интерес.

Еще больше об отчетности

Чтобы помочь эмитентам, которые стремятся следовать принципам устойчивого развития и быть прозрачными для клиентов, контрагентов и инвесторов, Мосбиржа в январе 2023 года представила обновленную версию гида по ESG-практикам «Руководство для эмитента: как соответствовать лучшим практикам устойчивого развития».

Биржа составила подробную инструкцию по подготовке к выпуску ESG-инструментов в Секторе устойчивого развития Московской биржи. В новом руководстве для эмитентов освещается начавший в 2022 году работу российский рынок биржевой торговли углеродными единицами. Кроме того, в новом гиде раскрыты новые аспекты устойчивого развития компаний через поддержание биоразнообразия и через управление цепочкой поставок.

Торговая площадка уделила особое внимание аспектам нефинансового и климатического раскрытия информации, на которую инвесторы все чаще смотрят при оценке компании. Биржа описывает подходы, которые российские компании могут применять для отражения в отчетности вопросов экологии и других факторов устойчивости своей бизнес-модели в условиях меняющейся операционной среды

Доверие вместо контроля

Меняя взгляды, вы видите перемены.
Уэйн Дайер

Что кажется самым непостижимым многим, так это отсутствие начальства

Но важно, что при отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства Бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия

Когда доверие растет, тут же растет и ответственность. Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия. Команды, ставя собственные цели, гордятся тем, что достигают их. Если кто-то попытается использовать систему, чтобы не выполнять добросовестно свою часть работы или снижать темпы, члены его команды быстро дадут ему знать о своих чувствах по этому поводу.

Во все времена есть люди, действующие на основании мировоззрения, которое по стадии развития сознания выше, чем мировоззрение большинства. В книгу включены размышления о возможностях, открывающих нам, если мы решаем построить организации не по образцу механизма, а черпая вдохновение в природе и жизни. И чем больше людей и чем большей организаций последуют примеру этих новаторов, тем больше они будут обогащать и совершенствовать наше понимание новой модели, продвигая границы этого понимания чуть дальше, изобретая новые методы и экспериментируя в новых направлениях.

Как сказал целители племени навахо: «Мы — те люди, которых мы ждали».

По материалам книги «Открывая организации будущего»

Фото обложки: vk.com

История бирюзовых организаций

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.

Компания как живой организм

Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год.

Эволюционная цель

Миссия компании не навязана «сверху» и не вызывает отторжения. Она эволюционирует вместе с компанией, и люди сверяются с ней, когда нужно принять решение по работе.

В бирюзовых организациях нет должностных инструкций, каждый сотрудник берет на себя роли, дает соответствующие им обещания, обязательно получает обратную связь от команды по каждому из направлений. В процессе он может от каких-то ролей уйти и получить новые. Может присоединиться к любому проекту внутри компании. Даже наем новых сотрудников рекомендуется проводить всей командой, с которой потенциальный работник будет связан. Сотрудники зададут важные для своей работы вопросы и смогут понять, подходит ли им человек по духу. Команда же и несет ответственность за нанятого сотрудника.

Valve и голосование столами

Valve — компания-разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2. США, Сиэтл.

В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.

Поскольку в Valve все равны, здесь никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Вместо этого каждый сам решает, чем он будет заниматься.

«Почему у наших рабочих столов есть колеса? Вы заметите, что сотрудники нашей компании часто перемещаются: целые рабочие группы передвигают свои столы, чтобы им было удобнее работать вместе. В Valvе нет никаких ограничений, которые помешали бы работать рядом с людьми, которым вы помогаете или которые часто помогают вам. Внутри компании люди постоянно нанимаются друг к другу на работу»Из руководства для новых сотрудников

Пользователи периодически критикуют бирюзовую компанию Valve, которая давно не обновляла сайт, и некоторые опции во всемирно известной онлайн-игре Dota 2, потому что сотрудники компании сами выбирают, над какими проектами им работать.

Неудачный эксперимент

В России есть и примеры того, как компании, примерившие на себя бирюзовую модель, решили в итоге отказаться от неё.

В компании Neti в эту сторону посмотрели весной 2017 года, когда одно из направлений в компании осталось без руководителя. Отчаявшись закрыть позицию, руководство решило, что сможет выйти из ситуации, выстроив в компании горизонтальную структуру. За пример взяли бирюзовые Zappos и «Аскону».

Однако уже через три года стало ясно, что решение было неудачным, а компания перестала приносить прибыль. Проанализировав проблему, в компании поняли, что бирюзовое мышление сформировано лишь у 10–20% всего коллектива. Это «взрослые» сотрудники, которым небезразличен результат их работы. При этом они разделяют миссию компании и стремятся к постоянным улучшениям и развитию.

Фото: Диана Ахметшина / Neti во «ВКонтакте»

Однако, чтобы бирюзовая компания была успешной, таких людей в составе коллектива должно быть большинство. В Neti поняли, что собрать команду исключительно из бирюзовых сотрудников, к тому же обладающих нужными навыками, — утопия. Идея предоставить им тотальную самостоятельность, полностью избавив от контроля топ-менеджеров, оказалась привлекательна только на первый взгляд. На деле со временем при отсутствии чёткой вертикали власти часть команды потеряла ориентиры.

«Принципы холакратии нивелируют роль лидеров, звёзд, которые заряжают энергией остальных сотрудников, — поясняет сооснователь компании Олег Халилов. — А без вдохновения, без примеров для подражания, без драйва люди постепенно теряют интерес к работе».

Нет, люди не стали хуже делать свою работу, но глаза у них гореть перестали. Работа превратилась в рутину, из неё ушёл драйв. С одной стороны, компания сохраняла клиентов, с другой — не показывала роста. Собственники Neti посчитали это угрозой для дальнейшего развития бизнеса и свернули эксперимент.

Холакратия — горизонтальная система управления компанией, при которой полномочия по управлению и ответственность за принятые решения распределены между сотрудниками. В ней отсутствует иерархия.

«Второй проблемой оказалось то, что сотрудники активно брались за то, чем хотели заниматься, но в чём не имели достаточного опыта», — добавляет сооснователь Neti Руслан Кафиатуллин. В итоге расходы компании не оправдывали себя, а инициативные сотрудники в таких ситуациях ещё и увольнялись, не увидев нужного результата.

Может ли бирюзовая компания быть прибыльной?

Примеры бирюзовых компаний в России

Кому подойдет «бирюзовый» подход в принятии решений

Бирюзовый эксперимент Сбербанка

Плюсы и минусы бирюзовых организаций

Бирюзовые тренды

Почему для бирюзовой команды сложно подбирать персонал

Статьи

Пошаговая инструкция

Проверка реальностью

Разные уровни

Нет стабильности

Проблемы в самореализации

Бесцельный путь

Концепция бирюзовых организаций

Самоуправление

Целостность

Эволюционная цель

Комментарии

Еще больше об отчетности

Доверие вместо контроля

История бирюзовых организаций

Valve и голосование столами

Неудачный эксперимент

Похожие записи:

Похожие записи: