Бизнес-процессы как способ улучшить работу предприятия

Как получить прибыль без дополнительных вложений? Сократи потери!

Когда перед Вами весь процесс, как на ладони, можно провести детальный анализ. 

Именно на  этапе 3 шага пригодится  статистика по  ошибкам, если такая есть. Под ошибками подразумевается – сбои, отказы, возвраты, брак.

Совмещается визуальная картинка процесса и статистика. И рождается понимание, на каком этапе больше всего ошибок.

Как найти потери можно почитать тут.

ШАГ 3.    «Что с этим делать?»

Когда процесс разложен по составляющим этапам, становится  видно,  где есть потери. Чаще всего это время между этапами, так называемое время ожидания. В больших производствах на карте процесса сразу видны болевые точки – ошибки, возвраты, переделывание, уточнение.

ШАГ 4 Генерация идей

После предварительного анализа устраиваем мозговой штурм (практические подсказки и примеры).

Техника проведения мозгового штурма проста. Рекомендуется, кроме экспертов данного процесса, пригласить сторонних сотрудников. Которые  не участвуют в процессе и досконально не знают его. Для того чтобы избежать «замыленности» взглядов и добавить новых идей.

Основные этапы:

• Формулировка темы, чем точнее будет звучать вопрос, чем больше идей можно получить.
• Записывать идеи, как можно больше, и быстрее. Можно записывать на листке, передавая его по кругу. НЕ КРИТИКОВАТЬ. Не отвлекаться от предложенной темы.
• Калибровка идей по матрице (с точки зрения внедрения)

Ясно дело, «долго-дорого» – идеи отбраковываются.

На примере маленького предприятия и небольшого процесса, мы обошлись без матрицы приоритезации.

Основные решения (Бизнес – доставка кормов животным)

1. Договоренность с клиентами:

до 10 числа, если не  успеваете до 20 числа)

• 100% предоплату на карту
• Отказаться от услуг «своего» грузчика в пользу  почасовой оплаты на заводе.
• Отказаться от аренды гаража.

ОЧЕВИДНАЯ ВЫГОДА:

1. 2 поездки за товаром (раньше была одна – не успевали), соответственно, оборот увеличился, примерно на 70 % (с учетом ГСМ на 2 поездку)
2. Снизилось время ожидания клиентов – клиенты довольны;
3. Экономия на оплате Андрею – 4000 за 2 поездки , и аренде гаража – 5000, итого – 9000 рублей

При участии в большом проекте – нужен план внедрения, если на предприятии есть бюрократические крючки, то сделать соответствующие документы со сроками, с исполнителями.

Обязательный шаг  на больших производствах – пилотирование обновленного процесса. Бывает и так, что на бумаге и в теории ложится все отлично, а на практике возникают риски и тонкие моменты.

На пилот нужно выделять время, для объективного понимания пользы улучшений. Если пилотирование успешно, можно масштабироваться.

Полезное по теме: лучшая подборка бизнес литературы и список книг для руководителя в отдельной статье.

ШАГ 5. Контроль

Важный окончательный этап. К сожалению, многие проекты «потеряны» на этом этапе. Все улучшили, провели успешный пилот, дали отмашку на  внедрение… и забыли….

Обязательный промежуточный контроль через 2 недели, 1 месяц, и окончательный контроль – 3 – 6 месяцев. Конечно, если процесс связан с IT-технологиями, и изменениями технической, программируемой части, то это снимает последние риски и жесткий контроль. Отличным помощником для контроля может стать доска канбан, где визуально представлены все этапы и исполнители процесса ( тут).

Если же процесс технологически не изменен, и все изменения зависят от человеческого фактора, вот здесь нужен глаз, да глаз. И руководящие полномочия. К сожалению, человеческая психика идет по пути наименьшего сопротивления, по накатанному пути, по привычной колее.

И только, после многократного повторения и неусыпного контроля со стороны руководства, можно надеяться на успех. Как стать эффективным руководителем, почитать можно почитать здесь.

Чтобы избежать этих рисков необходимо, по истечении 2-3 месяцев сделать замеры рабочего процесса, и посмотреть где «провалились», а где можно «поднажать и подкрутить». И совсем идеально – после оптимизации “вручную” – автоматизировать бизнес-процесс.

Кстати, есть подборки бизнес-книг со скидкой 10% по темам: “самые лучшие книги по бизнесу”, “Бережливое Производство”, “руководителям”.

Эффективность бизнес-процессов

Какой бизнес-процесс можно считать эффективным? Как минимум, он должен выдавать тот результат, который был в него заложен. Но результата можно добиться разной ценой. Разберём несколько критериев эффективности бизнес-процессов, они же — причины проблем и последующей оптимизации:

1. Влияние на клиента — неэффективный бизнес-процесс может навредить процессу продаж. Например, если ваш клиент вынужден слишком долго ждать, он может отказаться от покупки (причём даже стоя уже на кассе) — получим повышение оттока. Плохой и бесячий скрипт менеджеров по продажам или грубость оператора поддержки может значительно сократить объём ваших продаж.

2. Себестоимость — любой процесс стоит денег, и если его себестоимость несоизмерима с результатом, это — проблема. В процессе могут встретиться слишком долгие операции, лишние люди, даже лишние шаги. Расширенный круг участников на совещаниях, среди которых большинство молчат и залипают в телефоны. Требования согласования каждого тикета с ИБ. Всё это ставит под сомнение эффективность и смысл такого процесса.

3. Утилизация ресурсов — проблемы с утилизацией могут не оказывать влияния на конкретный бизнес-процесс, но добавляют убытков компании в целом. Например, простой разработчиков может не повлиять на бюджет проекта, но он точно растит стоимость бенча. А ботлнеки, свидетельствующие о недостатке людей на каком-то этапе, приводят к переработкам, усталости и повышению текучки, за что снова заплатит компания.

4. Возможности для развития — мир меняется, у компании всегда есть планы по развитию и бизнес-процессы должны поддерживать это. Если в архитектуре процесса не заложена некоторая гибкость, то его переделывание может оказаться слишком дорогим удовольствием, и в итоге хорошие стратегические инициативы просто останутся лежать в столе.

Если взглянуть на весь этот список, можно заметить, что объединяет их все. Так или иначе, все критерии эффективности бизнес-процесса можно пересчитать в деньгах. Так же, как и стоимость внедрения этой самой оптимизации. Я не призываю смотреть везде только через призму денег. Но надо понимать, что деньги — удобная общая система координат, в которой можно измерять решения, в том числе об оптимизации бизнес-процесса.

Автоматизация или полуавтоматизация

Автоматизация операций процесса, как правило, требует внушительных затрат, а значит, будет относиться не к улучшению бизнес процессов, а к оптимизации или даже реинжинирингу. 

Тем не менее очень часто встречается неэффективное использование уже существующих в компании инструментов. Не говоря уже о возможностях бесплатных сервисов и штатных возможностей оборудования или программного обеспечения. Самый простой пример — я до сих пор часто встречаю весьма посредственное использование возможностей онлайн календарей с точки зрения организации встреч, совещаний и простого планирования времени. В результате согласование времени встречи может превратиться в кошмар. 

Скажу еще раз — методы улучшения бизнес процессов основываются на здравом смысле и потому просты в применении. 

Анализ бизнес-процессов: для чего нужен и как его проводят

Про бизнес-процессы

Что такое бизнес-процесс? Если упростить, то это определённая последовательность операций, которая в совокупности приводит к получению какого-то результата

Важно то, что это именно согласованная последовательность действий, а сами действия могут выполняться разными сотрудниками. Результатом может быть многое:

• Продукт или услуга

• Добавленная ценность

• Информация или артефакт

• Решение

• …

Бизнес-процессы позволяют решать разные задачи:

1. Фиксация сценариев работы и конкретных инструкций исполнителей;

2. Декомпозиция сложных действий на простые и понятные операции;

3. Делегирование управления;

4. Синхронизация работы разных сотрудников и разных подразделений.

По сути, любые повторяющиеся действия можно выделить в бизнес-процесс. Другое дело, что не каждый раз это имеет смысл. Но об этом далее.

Как научить нацию капитализму

Чарльз Меррилл с момента основания компании говорил о необходимости повышения финансовой грамотности людей. Каждый клиент, полагал Мэррилл, должен не просто покупать и продавать ценные бумаги, но понимать, как работает рынок. Поэтому в конце 1940-х в банке был запущен сервис по консультированию индивидуальных инвесторов.
«То, что нам нужно, — писал Меррилл, — это мужчины, которые настолько уверены в будущем своей страны, что готовы продать людям идею о том, что акции предприятий американской промышленности ценнее наличных».

В 1946 году было опубликовано пособие «Как читать финансовый отчет». Успех брошюры повлек за собой следующее издание — «Как инвестировать» (1948). В New York Times вышла рекламная статья «Что каждый должен знать о фондовом рынке». Читатели засыпали Merrill Lynch вопросами — компания получила более 5000 писем. Американцы начали зарабатывать на рынке ценных бумаг.

Следующим шагом стал семинар для женщин в Сан-Франциско. После оглушительного успеха — на лекцию пришло более 800 человек — Merrill Lynch распространил эту практику на всю страну.

В 1954 году компания запустила три специальных сине-серебряных (фирменные цвета компании) автобуса, каждый из которых был оборудован столами, беспроводными телефонами, сводками с фондовых бирж, а на борту были консультанты. Один автобус был в Чикаго, второй — в Нью-Йорке, третий — в Бостоне. Каждый отправился в ближайшие пригороды, где специалисты компании рассказывали людям — в супермаркетах, на вокзалах и фабриках — о рынке ценных бумаг. Автобус был своего рода мобильным офисом. Благодаря этой кампании Merrill Lynch стала самой известной брокерской фирмой не только в США, но и за пределами страны.

В 1955 году было запущено шоу «Как инвестировать». Популярность проекта побудила компанию открыть информационный павильон в здании Центрального вокзала Нью-Йорка. Тысячи людей проходили через него каждый день. Мерцающие курсы акций говорили им о состоянии не только биржи, но и страны в целом.

Уинтроп Смит и Роберт Макгоуэн в шоу «Как инвестировать», 1955. (smith-merrillhistory.com)

Обеспечение непрерывности процесса

Чем непрерывнее процесс, тем выше его эффективность. Но непрерывность процесса не всегда связана с отсутствием или устранением разрывов. В некоторых случаях можно улучшить процесс, «схлопнув» несколько операций или подпроцессов в один. 

В этом случае процесс выполняется таким образом, чтобы окончание одной операции, сразу начинало последующую. Приведу простой пример. Я часто наблюдал, как некоторые сотрудники сначала пишут письмо в текстовом редакторе, затем вставляют текст в окно нового сообщения в почтовом клиенте и затем отправляют письмо. С процессной точки зрения, это несколько отдельно стоящих операций. Эти операции можно «схлопнуть» в одну, если сотрудник будет писать письмо сразу в окне нового сообщения почтового клиента. Эффективность увеличится. 

Такие «мелочи» позволяют существенно улучшить многие, а в особенности административные процессы. По результатам исследований Gartner, использование данного метода позволяет сократить длительность административных процессов на 40%

Чем опасна оптимизация рабочих процессов?

Многие не берутся за совершенствование своей деятельности, потому что надо выделить ресурсы – время, людей. А где их взять?

Это как анекдот про дровосека

Шел охотник по лесу и повстречал дровосека. Трудится дровосек, весь в поту.

Охотник подошел поближе, чтобы посмотреть, почему работа движется так медленно.— Топор то совсем затупился! — обратился охотник к дровосеку. — Почему бы его не заточить?— Что вы! — сказал дровосек: — У меня совершенно нет на это времени, мне нужно срубить еще 20 деревьев!

Вот и не идут точить свои инструменты, опасаясь задействовать ресурсы. Не зная, что оптимизация принесет увеличение прибыли, минимум на 30%, а как показывает практика, то и на 78% (на 3 месяц после внедрения).

Ресурсы

Какие ресурсы Вы выделяете, как руководитель/владелец на внедрение проекта? Вы же понимаете, что на внедрение проекта нужен ресурс, как человеческий, так и бюджет. Сколько человек? Кто руководитель проекта? Есть ли рабочая группа?

Рабочая группа  – это 10% от коллектива, эксперты, непосредственные участники процесса. Вовлеченность в работу по проекту – 20-30% от рабочего времени. Вы как владелец/руководитель подумайте, как аргументировать/мотивировать  активное участие.

Руководитель группы – это обязательно человек с вашими полномочиями, руководитель/заместитель. Если маленький бизнес – то сам руководитель становится руководителем проекта.

Зачем так сложно, спросите Вы? Если  деятельность или массовое производство, или большая структура предприятий – без толики формализма не обойтись, чтобы идея не потерялась на входе.

ШАГ 2.    Этап «Где мы сейчас?»

Для того, чтобы понять текущее  состояние, и что не так в «датском королевстве», надо взглянуть на сам бизнес-процесс.

«Поход в процесс» осуществляется  для понимания,  кто чем занимается,  какие проблемы на текущем уровне.  Как распределены роли и ответственность.

Практически  это выглядит так.  Руководитель идет на место, где совершается процесс и наблюдает. Это может быть наблюдение за сотрудниками (продажи/телефонные переговоры/заявки), за производством чего-либо.  Наблюдение не меньше часа и 3 подхода в разные дни. Самое лучшее, не одним человека, а рассмотреть «точку отсчета» с разных позиций и мнений.

В дополнение провести опрос сотрудников:

• Что сложно?  Что не дается? Какие факторы мешают мешает?
• Что можно улучшить? Как это можно применить? Ты сможешь это сделать?

Далее описываете свой бизнес-процесс. Картирование процесса (описание процесса)  по этапам:

Это самый интересный этап в проекте. Разложить проект по составляющим и по ролям. Детализировать с самого начала. Началом будет обращение клиента за услугой/товаром, а завершение – поступление товара клиенту (оплата).

Пропишите роли, кто чем занимается, на каком этапе. А теперь разложить эти этапы по времени:

Проще всего это сделать стикерами на любой поверхности. Например, с клиенткой по доставке корма, мы делали это на флипчарте. Удобно делать на доске – дашборд (магнитно-маркерной).

У Вас получится представление процесса «ДО» изменений.

Стоит уделить внимание времени каждого этапа, если есть возможность – замерить с секундомером, если нет, то проставляется экспертное время. На больших предприятиях, производствах – сделать замеры 30 процессов, для выявления закономерностей или ошибок

Данные цифры нужны для статистики, что получить реальное время процесса.

Поиск и анализ причин:

Теперь, когда руководитель/владелец видит весь процесс целиком, появляется четкое представление, на каком этапе есть видимая  причина/сбой

Самое время позадавать вопросы «Почему?» (читайте другие примеры техники 5 почему):

Например, проблема: «Малый отклик на рекламу»

• Почему малый отклик на рекламу?  Потому что специалист разместил в неверное время
• Почему разместил в неверное время? Потому что помощник указал неверное время в заявке.
• Почему указал неверное время в заявке? Потому что помощник указал время по своему усмотрению.
• Почему указал время по своему усмотрению?  Потому что помощник не знает предпочтения клиентов.

Потому что нет информации/еще не собрана/не доведена/помощник не обучен. Докопавшись до первопричины – выстраивайте решение.

Зачем нужно управление бизнес-процессами: три главных результата

В Америке старшеклассник показал Белому дому, как экономить на чернилах 400млн долларов

Просмотров: 329

• В Китае рабочий свалки делает Трансформеров из мусора
• Приз в 2500$ предлагается тому, кто съест мега пиццу

Старшеклассник Сувир Миркандани из американского города Питтсбург провёл личное исследование, в результате которого выяснил, как американское правительство может сэкономить миллионы долларов, всего лишь сменив один официальный печатный шрифт на другой.

14-летний ученик средней школы занимался исследованиями того, как компьютерная наука может улучшить окружающую среду. Он проанализировал десятки популярных печатных шрифтов, которые используются при печати документов, а также выяснил количество чернил, расходуемых на тот или иной шрифт.

«А вы знали, что печатные чернила в два раза дороже французского парфюма?», — задал вопрос журналистам CNN смышлёный подросток.

Сувир провёл необходимые расчёты и пришёл к выводу, что наиболее выгодно при печати использовать шрифт Garamond, так как он более тонкий и, соответственно, менее затратный в использовании чернил. В школе, где учится юное дарование, после перехода всех учителей на новый шрифт, удалось сократить расход чернил на 24 %, что в итоге сэкономит учебному заведению около 21 000 долларов в год. Руководители школы очень впечатлены проведёнными Сувиром исследованиями.

Друзья и близкие уговорили мальчика отправить результаты своих исследований представителям правительства США. Каждый год Белый дом выделяет примерно 1,8 миллиарда долларов на печатные расходы. Разумеется, в государственном аппарате внедрить идею подростка будет не так уж и просто. Но если это осуществить, то власти смогут сэкономить порядка 400 миллионов долларов в год на одних только чернилах.

Пресс-секретарь Бюро печати при правительстве США высоко оценил исследования школьника, но также отметил, что вряд ли изменения в уже существующую систему будут внесены, так как в ближайшие годы правительство планирует полностью перейти на электронный документооборот и отказаться от печатной документации.

Сувир Миркандани признал, что отказаться от устоявшейся системы — это самое сложное для большинства людей. Но если тщательно разобраться в проблеме, то можно сделать для себя правильные выводы. Сам он и дальше собирается продвигать свои идеи в народные массы, стремясь к тому, чтобы люди, наконец, начали экономить в тех областях, о которых они раньше и не задумывались.

ПОДЕЛИТЕСЬ ССЫЛКОЙ НА НОВОСТЬ:

Захват медиаполя в Австралии

В 1950 году Руперт поступил в легендарный Оксфордский университет, чтобы изучать там политику, экономику и философию. Вскоре он познакомился с трудами Владимира Ильича и стал его, грубо говоря, фанатом – книжки и бюст “вождя” украшали комнату Мёрдока. После он вступил в Лейбористскую партию (левоцентристская партия Соединённого Королевства борется за соцсправедливость и укрепление прав трудящихся) и стал работать руководителем клуба труда, а также управлять студенческим издательством, где продвигал популярную в те времена левую повесточку. Из-за этого сверстники прозвали его Красный Руперт.

Всё это время он пытался вписаться в компанию аристократов, но те его не принимали. Так называемая британская элита, к которой относились однокурсники Руперта, презирала его австралийский акцент, стиль одежды и вообще чуть ли не сравнивала с деревенщиной.

В 1952-м отец Мёрдока умер от рака и оставил ему в управление две газеты. Одна в Брисбене, другая — в Аделаиде. Первую мама Руперта продала сразу, а вторую оставила.

Руперт повторно изучил отчётность, перечитал несколько раз вёрстку и позвал всех сотрудников на собрание. Где помимо прочего заявил, что через два месяца тираж должен вырасти минимум втрое. Как это сделать? Разогнать скуку.

Именно в этот момент появилась новая фича — юморески на последней странице. Сейчас это норма для большинства изданий, но тогда… Публиковать всяческие лолы и кеки в консервативной газете было настоящим панк-роком. После этого тираж увеличился в разы.

Конкуренты труды Мёрдока всерьёз не воспринимали, хихикали и ёрничали, мол, посмотрите, Коала Кинг наш (каламбур от Кинг Конга. — Прим. редакции). Но через 7 лет Руперт буквально с двух ног влетел в инфополе и показал, что могут его медиа.

В 1959 году в Австралии убили 9-летнюю Мэри Хэттем. Через несколько дней местная полиция заявила, что поймала преступника: им оказался коренной австралиец Макс Стюарт.

Макс Стюарт в отделе полиции

Общественность негодовала, требовала казнить “кровожадного” аборигена.

В это время газета Мёрдока начала собственное расследование. В первой статье говорилось, что рассматривать письменное признание Макса как основное доказательство его вины нельзя. Потому что необразованный австралиец попросту не мог написать признание.

После этого тираж вновь увеличился в разы. А общественники начали организовывать акции против смертной казни и против премьер-министра Южной Австралии Томаса Плэйфорда. В результате Стюарту смягчили приговор, а газету Мёрдока стали цитировать по всему континенту.

На волне успеха Руперт купил первую национальную ежедневную газету The Australian. В отличие от других, она не была таблоидом, поэтому он стал использовать её для политических игр.

С первого выпуска The Australian уничтожило почти всех конкурентов лидера Национальной партии Австралии Джона Макьюэна. Который был союзником Мёрдока с самого начала дела Макса Стюарта. Тогда весь истеблишмент понял: если тебя не поддерживает Мёрдок, то он будет стирать тебя в пыль.

Моделирование бизнес-процессов: для чего нужно и как его провести

Как выбрать стратегию развития предприятия

Сегодня теоретики и практики выделяют две глобальные стратегии, которые используются для улучшения деятельности предприятия:

1. Постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов, предложенный Демингом. Улучшение в данном случае не связано с разрушением организационной структуры и модели управления. Затраты не слишком большие, а изменения вносятся точечно, чтобы улучшить то, что и так работает. На практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций старых структурных подразделений в созданные процессные подразделения.
2. Кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи) предполагает серьезные изменения во всей организации. Процессное управление реализуется в полной мере, а старые подразделения упраздняются. Впрочем, разрушается вся организационная структура управления компанией.

Второй вариант требует серьезного изучения методологии управления процессами, крупных вложений в улучшение всего бизнеса. Но результат того стоит. Выявляются дублирующие функции, узкие места производства, затратные центры, определяются возможности автоматизации и управления качеством.

Изменение порядка действий

Метод, который частично вытекает из предыдущего пункта и имеет отношение к устранению разрывов. Нужно изменить порядок процесса, чтобы избежать ненужных действий, разрывов и т.д. 

Нередко можно встретить такой порядок действий, который приводит к лишним передвижениям полуфабрикатов, продукции, ресурсов и документов. К примеру, в процессах согласования документов нередко встречаются действия повторного согласования. Генеральный директор первым и последним утверждает бюджет. 

Иногда можно встретить абсурдные варианты — бухгалтерия может подписать обходной лист и перечислить расчет сотруднику только тогда, когда стоит подпись директора, который, в свою очередь, ставит свою подпись последним, т.е. после бухгалтерии. Это наиболее простые примеры, где изменение порядка действий процесса приведет к уменьшению времени всего цикла. Но представьте, что процесс может быть связан с дорогостоящим перемещением материалов или продукции. В таком случае простое изменение процесса позволит избежать лишних перемещений и существенно повлиять на финансовые затраты. А мелочи… Что ж, мелочи становятся критичными в часто повторяемых процессах. Эффект масштаба, знаете ли

Таким образом, чем чаще повторяется процесс и больше сотрудников его выполняют, тем важнее внимание к «мелочам»

Как провести подготовку к оптимизации бизнес-процессов: пошаговая инструкция

Шаг 1. Определение целей. Если вы не понимаете, зачем вам оптимизация, значит, она вам и не нужна. Делая что-то бесцельно, вы не только не повысите эффективность бизнеса, но и сломаете то, что изначально неплохо работало. Чтобы определить цели, которые вы хотите достичь, нужно ответить себе на вопрос «Зачем это делать? К чему должен прийти бизнес по итогу?». Поиск ответов можно организовать в рамках мозгового штурма.

Шаг 2. Сегментация процессов. Каждый процесс делится на части, каждая из которых и изменяется во время оптимизации. К таким частям относятся объект и субъект, имеющеся ресурсы и т.д

Важно определить каждый из элементов.

Шаг 3. Деление процессов на группы. Здесь должен сработать принцип конвейера

Чаще всего в компаниях встречается ошибка, когда сложный процесс выполняет один специалист. Нужно делегировать задачи, вверяя их выполнение разным людям. Каждый должен заниматься своим делом, только в таком случае работа компании будет эффективной.

День унижения

В начале июня 2011 года The Guardian (главный конкурент Мёрдока) опубликовала расследование, в котором было описано, как, кого и когда прослушивали журналисты медиаимперии Руперта. По их данным, были взломаны телефоны знаменитостей, военных, политиков, членов королевской семьи и ряда обычных граждан. Среди них была и голосовая почта школьницы Милли Даулер, которая убили в 2002 году.

Оказалось, что, пока она считалась пропавшей без вести, репортёры мониторили её mail. В какой-то момент ящик переполнился — и они почистили его. Из-за этого родители девочки считали, что она жива.

В итоге англичане, которые и так, мягко говоря, недолюбливали Мёрдока со времён дела Профьюмо, натурально хотели его уничтожить. Помимо этого в статье The Guardian говорилось, что во многом ответственен за это и сын Руперта Джеймс Мёрдок, который за несколько месяцев до публикации разгромного расследования стал заместителем главного операционного директора News Corp. и главным исполнительным директором News International.

В итоге Джеймс заплатил миллион долларов одной из жертв взлома вне решения суда, а его отец приехал к родителям Милли Даулер и лично извинился за сотрудников. Заявил, что он управляет огромным бизнесом, на него работает больше 50 000 человек и он физически не может нести ответственность за каждого. Но тем не менее признал провал и ещё раз попросил прощения.

— Руперт Мёрдок, в одном из интервью после скандала

Нарушение третьего принципа оптимальных бизнес процессов:

Результат работы каждого бизнес-процесса должен быть нацелен на достижение конкретной локальной цели. В свою очередь локальные цели, должны быть согласованны и увязаны между собой и направлены на решение глобальных целей компании.

Непротиворечивость  локальных целей и глобальных целей компании позволяет проявиться синергетическому эффекту, когда целое лучше, чем фрагментарное. Когда каждый сотрудник осознает свое место и роль в компании. В противном случае происходит по известному сценарию из интермедии известного сатирика Аркадия Райкина:

Кто шил костюм? – Мы.

– Вот я, например, пришивал пуговицы. К пуговицам претензии есть?

– Нет. К пуговицам претензий нет. Пришиты насмерть. не оторвешь!

— Я спрашиваю, кто шил костюм?

По большому счету все нарушения третьего принципа лежат не в области построения  бизнес-процессов, а в области определения целей компании, которые либо туманны, либо вовсе отсутствуют. Но это уже тема следующей истории.

PS2 Если у Вас, есть интересные примеры из жизни неоптимальных процессов, поделитесь

Что значит оптимизация бизнес-процессов

Само понятие подразумевает под собой совершенствование деятельности отдельно взятого подпроцесса или деятельности компании в целом. Благодаря нововведениям в будущем удается достигнуть:

• сокращения стандартного срока на исполнение;
• снижения себестоимости продукта;
• улучшения качества;
• прозрачности операций;
• возможности контроля;
• освобождения ценных ресурсов предприятия;
• совершенствования системы управления и планирования.

При этом к вопросу совершенствования системы подключаются все работники организации, что в свою очередь накладывает повышенные трудозатраты и требует дополнительного времени. В связи с этим можно сделать вывод, что регулярно проводимые нововведения станут дорогим и сложным мероприятием

Лучше всего пересматривать внутренние процессы, на этапе перехода на следующий жизненный цикл, который важно не пропустить

О наступлении момента необходимости внесения изменений будут свидетельствовать:

• несогласованность действий участников единого проекта;
• увеличение времени на исполнение;
• снижение качества оказания услуг;
• отсутствие четкого разделения труда;
• невозможность установления взаимосвязи между отделами;
• увеличение численности рабочих без повышения эффективности и результативности.

В небольших компаниях явного результата после оптимизации выявить иногда не удается. Наибольший эффект наблюдается в организациях с численностью свыше 100–200 человек.

«Вы обеспечиваете рисунки, я обеспечу войну»

Не то чтобы Херст раньше являл собой образец морали. Он ничуть не смущался травить неугодных ему людей через свои газеты, переманивать чужих журналистов и провоцировать скандалы. Но такого даже от него никто не ожидал.

15 февраля 1898 года недалеко от Гаваны подорвался на мине и пошел ко дну американский линкор «Мэн». 260 моряков погибли.

Кто виноват? Возможно, Испания, возможно, и нет — экстренно собранная президентская комиссия не смогла найти веских улик, чтобы подтвердить диверсию.

Но еще до появления официальных данных многие газетчики начали собственное расследование. Среди них был и Херст. Он даже послал на Кубу художника, чтобы не искать никого на месте. Художник (его звали Фредерик Ремингтон) приехал и отписался в телеграмме: мол, всё спокойно, никаких волнений, раз войны не намечается, можно мне домой?

И он сдержал слово. Через два месяца после катастрофы президент США Уильям Мак-Кинли объявил о начале войны. Комиссия, которая не смогла достоверно подтвердить чью-то вину, отчиталась за две недели до этого.

Как Херст добился своего? Во-первых, организовал вал публикаций с антииспанскими настроениями. Если им верить, все испанцы — сплошь злодеи, детей кубинских повстанцев едят на завтрак, а самих повстанцев отправляют в лагеря, где те умирают в муках. (Официальная статистика не зафиксировала ни одного случая смерти кубинского военнопленного в испанских лагерях.)

Во-вторых, озаботился подходящими иллюстрациями. Даже сам поплыл на Кубу на яхте. Фотография, где Херст сочувственно склонился над раненым сотрудником газеты, стала сенсацией. Правда ли подобный эпизод имел место, или это была очередная фальсификация, сейчас трудно сказать.

В-третьих, Херст разжигал истерию громкими заголовками. Один из них: «Война! Конечно, война!» — его напечатали аршинными буквами на первой полосе.