Что мешает руководителям правильно делегировать задачи: 5 распространенных причин

Четко объясните задание

Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.

Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.

1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.

2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.

3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.

4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.

5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.

6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.

7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.

Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?

Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.

Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.

Решение:

• Обсудите с персоналом их личные цели. Поговорите с каждым и узнайте, чего он хочет достичь в профессиональном плане. Дайте понять собеседнику, что вы нацелены помочь в реализации поставленных целей.
• Интересуйтесь прогрессом достижения. Спустя какое-то время после первого разговора, проведите еще одну беседу: узнайте, как обстоят дела с достижением личных целей, требуется ли какая-то помощь: возможно, возникли трудности и человек не в состоянии решить их самостоятельно.

Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.

Почему многим руководителям трудно делегировать

Делегирование задач может быть сложной задачей для многих лидеров бизнеса по разным причинам. Одна из основных причин — недоверие к членам команды. Лидеры могут опасаться, что делегированные задачи не соответствуют их высоким стандартам или что члены их команды не обладают необходимыми навыками. Еще одна причина — страх потерять контроль. Лидеры могут чувствовать, что, делегируя задачи, они теряют свою власть или автономию. Кроме того, некоторые люди могут быть перфекционистами и им трудно отказываться от задач, опасаясь, что они не будут выполнять их с той точностью, с которой они хотели бы. Наконец, некоторым лидерам может быть трудно эффективно общаться, что затрудняет доведение ожиданий и целей до членов команды.

Ниже мы собрали основные причины, по которым руководителям сложно делегировать задачи:

• Лидеры думают, что за то время, пока они объясняют задачу сотрудникам, они также могли бы просто выполнить ее самостоятельно.
• Руководители считают, что они могут выполнить задачу лучше, чем сотрудники, и что „худшее качество“ может в конечном итоге вернуться к ним.
• Руководители опасаются потерять контроль над задачами, которые необходимо выполнить, если они „выпустят их из рук“.
• Руководители опасаются, что потеряют контроль и власть, если задачи, которые на самом деле выполняют только они, теперь будут выполняться сотрудниками.
• Руководители беспокоятся, что, делегируя задачи, они сделают себя зависимыми или полностью лишними. В худшем случае вы создадите себе конкурента или женщину.
• Руководители опасаются, что их сочтут менее компетентными, если они не будут выполнять задачи самостоятельно.
• Руководители считают, что делегирование полномочий может повредить их репутации. У сотрудников может сложиться впечатление, что им поручают только неприятные или обременительные задачи.

Кто и кому может делегировать задачи

В процессе передачи полномочий всегда участвуют две стороны. Первая ― делегирующая, которая передает их. Вторая, принимающая обязанности или функции ― делегат. Как правило, в его роли выступает подчиненный сотрудник или «слуга народа», если говорить о депутатах и избирателях. 

Делегирование используется в самых разных сферах:

• в коммерческих предприятиях ― от высшего уровня менеджмента к более низкому; 
• в общественных и государственных учреждениях ― от чиновников к сотрудникам подведомственных подразделений;
• в органах власти ― в этом случае избиратели делегируют выполнение задач своим представителям.

В каждой компании есть несколько типов сотрудников. Например, «связные», которые всегда в курсе того, что происходит в коллективе и организации в целом. Это общительные люди, которые любят командную работу, умеют объяснять и не срывают дедлайны. Им можно поручить дела, связанные с процессом коммуникации: переговоры, созвоны с партнерами и клиентами, проведение мозговых штурмов и планерок. 

Есть и сотрудники-отличники, которые на первый взгляд могут показаться скучными занудами. Но у них есть главное преимущество ― отличники дотошны к деталям и не успокаиваются, пока не добьются идеального результата. Чаще всего им поручают кропотливые задачи, результат которых можно измерить количественными показателями. 

Сложные творческие проекты, требующие критического мышления и креативности, лучше делегировать сотруднику-исследователю, который всегда с интересом и энтузиазмом берется за дело и не боится трудностей. Единственная проблема с ним ― упущение срока. По этой причине его надо контролировать.

Большинство членов коллектива ― это простые рядовые сотрудники, которые все делают в срок, но от них не ждешь скрупулезности и новых идей. Для этих людей важна стабильность, поэтому им можно делегировать рутинные задачи, например, обновление списков, заполнение таблиц, проверку готовности проекта.

Виды делегируемых полномочий

Передаваемые полномочия бывают двух видов.

1. Линейные. Они передаются от «верхушки» организации к руководителю подразделения (отдела), а от него ― к непосредственному исполнителю. Такие ситуации характерны для предприятий со строгой иерархией.

Пример. Владелец предприятия ставит задачу руководителю филиала, который выбирает ответственных из начальников структурных подразделений и отделов. Последний назначает конкретного исполнителя из сотрудников.

Чтобы в этой цепочке не появилась неразбериха, необходимо выстраивать ее по принципу единоначалия. Он гласит, что делегат отвечает только перед своим руководителем. Принцип срабатывает и в обратном направлении ― ставить задачу может только непосредственный начальник.

2. Штабные. В этом случае руководители и подчиненные игнорируют принцип единоначалия и могут делегировать друг другу обязанности и полномочия для решении какой-либо совместной задачи. 

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

1. Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
5. Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Видео:5 правил делегирования. Как делегировать легко и с пользой для всехСкачать

ЛидерТаск – эффективный инструмент для постановки задач

Делегирование полномочий в менеджменте нельзя назвать простым процессом. Чтобы правильно поручать дела подчинённым, руководитель должен быстро принимать решения. Брать на себя ответственность за действия целой команды сотрудников. Грамотный управленец умеет чётко создавать поручения исполнителям и занимается их распределением. Контролирует их исполнение на каждом этапе

Своевременно вносит необходимые корректировки в задачу, составные задачи в соответствии с планом и важностью. Исправляет ошибки, возникающие в ходе работы над задачей

Даёт профессиональную оценку деятельности исполнителя.

Для организации управления проектами разработаны специальные электронные приложения, об одном из них мы хотим вам рассказать. Программа ЛидерТаск, совмещающая функции ежедневника, планировщика, таск-менеджера и личного секретаря руководителя.

Информация о проектах в ЛидерТаск представлена средством единой базы. Структурировав задачи организации, можно должным образом распределять задачу исполнителю. Отслеживать ход их выполнения от начала до конца. Используя LeaderTask,вы сможете:

• Упорядочить бумажную и электронную документацию. Удобно хранить договора, регламенты, теорию, схемы.
• Распланировать важные сделки, встречи, переговоры на удобное время.
• Организовать совместную работу над проектами.
• Выбирать лучшего исполнителя для выполнения задания.
• Оценивать качество и выгоду от работы исполнителей.
• Получать подробную информацию о ходе работы над проектом даже при отсутствии в офисе.

Приложение синхронизируется с популярными сервисами, работает на всех цифровых платформах.

***

Как понять, какие задачи можно делегировать

Вы можете делегировать рутину, чтобы оставить себе лакомую часть пирога ваших задач. Но эксперты по делегированию убеждены — делиться нужно лучшими, интересными проектами, в которых есть зона роста для ваших сотрудников, в которых они могут научиться принимать эффективные решения. Например, внедрить систему финансового менеджмента.

Кроме этого, сотрудники ближе к контексту задачи, поэтому они могут принести лучший результат.

Что можно делегировать?

• вы можете начать с относительно простых задач, для которых уже прописана инструкция: регистрация на мероприятие;
• задачи, в которых вам не хватает компетенций: data-анализ, отчет по конкурентам;
• задачи, которые идут вместе с другими обязанностями, которые нельзя отменить или перенести: общение с подрядчиками, пока вы в отпуске.

Главные принципы делегирования

Передача полномочий. Делегировать – это значит, что решения принимать будет не руководитель, а тот человек, который берет на себя обязанности. Поначалу, возможно, с согласованием с вышестоящим руководителем. Если возникают спорные ситуации, исполнитель приходит не с вопросом: «Что мне делать?», а с готовым решением, которое можно обсудить с руководителем, спросить совета. Если он видит, что неопытный подчиненный двигается не в ту сторону, в процессе обсуждения с помощью наводящих вопросов можно навести его на мысль о другом решении.

Правильные коммуникации. Письменные, с четко описанным заданием и обозначенным результатом, который должен быть представлен в измеримом виде. Для менеджера по продажам это — сумма закрытых сделок, а для специалиста техподдержки — количество обработанных обращений и решенных проблем. Также нужно обозначить четкие сроки окончания задачи.

Постоянную функцию, которую делегируют, нужно описать с возможными вариациями: доступным языком обозначить все действия, которые надо предпринять в процессе этой работы, на что обратить внимание, какие качества надо в себе развивать, где брать дополнительную информацию, как анализировать эту информацию, к кому обращаться в сложных ситуациях. Буквально разжевать все мелочи: как разговаривать, как держать голову, как ответить человеку в ответ на определенные слова

Чем полнее будут описаны все эти действия, тем больше вероятность, что работа будет выполняться качественно. На это можно потратить несколько часов, но так вы обезопасите себя от неправильных действий подчиненных

Буквально разжевать все мелочи: как разговаривать, как держать голову, как ответить человеку в ответ на определенные слова. Чем полнее будут описаны все эти действия, тем больше вероятность, что работа будет выполняться качественно. На это можно потратить несколько часов, но так вы обезопасите себя от неправильных действий подчиненных.

Описание должно быть у всех, в том числе у топ-менеджеров. Творчество невозможно описать, но чем точнее обозначены у руководителя рамки, правила и действия, тем четче и качественнее будет работать компания. Если не установить правила, сотрудники будут действовать по своему разумению. Правила пишутся для того, чтобы весь бизнес двигался в одном направлении.

У топ-менеджеров рамки действий расширены: они могут творить, придумывать, рисковать. Но для них тоже должно быть описано, что они делают: когда проводят совещания, как общаются с партнерами и сотрудниками. Например, норма об уважительном отношении к сотрудникам поможет защититься от руководителя, который привык «крыть» всех направо и налево.

Передавать исполнителю ответственность, но оставлять право на ошибку. У подчиненного нужно сформировать понимание: обращаться к руководителю можно только за советом или с готовым решением, делать нужно все самому. Если человек понимает, что не на кого надеяться, кроме как на себя, он будет вынужден давать результат. Только при таком подходе у исполнителя формируется ответственность, так как он выполняет не указания руководителя, а свои собственные решения.

Контроль и промежуточное измерение результата. Если мы не разделим срок выполнения задачи и не будем периодически контролировать ход работы, есть риск, что в срок она выполнена не будет. Если, условно, надо достичь определенного результата, его нужно разбить на этапы и установить временные интервалы выполнения. Здесь хорошо помогает диаграмма Ганта, которая позволяет добиваться конечного результата через промежуточный.

Ошибки делегирования

1. Передавать задачи устно, не прописывая их на бумаге. Сотрудники могут меняться, их количество может вырасти. Устная информация потеряется, зафиксированная в документах — останется, ее можно будет передать новым исполнителям.

2. Не обозначить результат, который должен получиться.

3. Не обозначить сроки.

4. Не следить за выполнением задачи.

5. Давать функцию сотруднику, который перегружен работой.

6. Не хвалить сотрудника за правильное выполнение.

Частая история в небольшом бизнесе – когда рук не хватает, руководители пытаются отдать функции тем сотрудникам, которые не обладают достаточной компетенцией, чтобы их выполнять. Нельзя послать бухгалтера на переговоры с клиентом и напутствовать: «Поговори с заказчиком по поводу поставки». Это должен делать человек, который знает, как общаться с клиентами, что делать, к какому результату прийти.

Если у вас есть нужный специалист, то, прежде чем требовать результат, необходимо также дать ему все необходимые инструменты для его достижения: инструкции, обучение и тренировка. В конце инструктажа или обучения обязательно стоит проверить, понял ли работник, что от него требуется.

Кому можно делегировать свои задачи?

Прежде чем делегировать, спросите себя: может ли кто-то другой сделать это задание? Если да — проведите инструктаж и договоритесь о сроках. Если вы не уверены в этом — обучите сотрудника, подготовьте его к новым задачам или ответственности. Например, к управлению проектом, в то время как вы будете заниматься привлечением финансов.

При обучении сотрудника не делегируйте методы, делегируйте результаты. Расскажите о том, какие результаты вы хотите видеть, изложите свое видение работы.

Не дергайте сотрудника лишний раз. Помните, вы делегировали полномочия, чтобы оптимизировать свое время, а не отвлекаться.

Как не переживать, что делегат не справится? Обеспечьте безопасность насколько это возможно, минимизируйте риски. Или устройте испытательный срок для сотрудника перед тем, как дать ему настоящую задачу. Не забывайте, что неудача — лучший учитель, и она может помочь найти уникальное решение для вашей задачи, и «прокачать» делегата.

Ошибки делегирования

Сначала разберём, как не нужно действовать при постановке задач. Часто руководители совершают следующие ошибки:

• плохо объясняют суть задачи. Исполнители не понимают, что и когда нужно сделать;
• делегируют только лёгкие задания. Руководитель не задействует полный потенциал команды, оставляя всю сложную работу себе;
• переделывают за подчинёнными. В результате работа выполняется дважды: первый раз исполнителем, второй — начальником, который не доверяет профессионализму своих сотрудников.

Опираясь на эти ошибки, сформулируем, как делегировать задачи правильно:

• ставьте чёткое ТЗ, а после постановки убедитесь, что сотрудник верно понял задание;
• передавайте полномочия, соразмерные навыкам и опыту сотрудников:
  • стажёрам — простые задания;
  • специалистам высокой квалификации — сложные;
• вместо того чтобы всё делать своими руками, повышайте компетентность команды:
  • проводите аттестацию;
  • организуйте обучение;
  • отправляйте сотрудников на курсы.

Ещё одна ошибка при делегировании — стремление контролировать каждый шаг подчинённого. Руководитель чувствует ответственность за результат, поэтому постоянно «висит над душой» исполнителя. Чем грозит такое поведение? Сотрудники видят недоверие со стороны начальства, теряют мотивацию и интерес к работе. А руководитель быстрее «выгорает», так как нерационально расходует своё время и ресурсы.

Разом избавиться от привычки тотального контроля, скорее всего, не получится. Решать проблему нужно постепенно. Например, можно разбить задачу на этапы и отслеживать промежуточные результаты, не вникая в нюансы. Попросите команду отчитываться о выполнении задания ежедневно или еженедельно в краткой форме:

• текущий процент выполнения;
• план на следующий день или неделю;
• прогноз выполнения: укладываются ли в сроки, будет ли достигнут конечный результат.

Поэтапный верхнеуровный контроль позволяет руководителю вовремя найти ошибку, скорректировать работу и при необходимости подключить к процессу других сотрудников.

Почему делегировать так сложно

Делегирование задач имеет и минусы — возможность появления барьеров в коммуникации между руководителем и подчиненным, если необходимость передачи полномочий не была определена с учетом потребностей организации и ее целей. Недостаток в передаче полномочий может возникнуть, если не определены границы ответственности.

Существуют объективные причины, мешающие руководителям делегировать полномочия своим подчинённым. Это:

1. Желание продемонстрировать себя универсалом. Ранее считалось, что хороший руководитель должен уметь активно действовать «на всех фронтах». И с клиентами общаться, и товар подбирать, и рекламу продумать. Эта модель давно не используется даже в малом бизнесе. Каждый должен заниматься своим делом, не отвлекаясь на второстепенные дела.
2. Страх, что работники не справятся с заданием, и его придётся переделывать. Или нанесут урон компании. Такой минимальный риск имеет право на существование. В любом случае, избежать его совсем или минимизировать можно, тщательно выбирая, кому поручать задания.
3. Сложность. Человека нельзя ставить перед фактом, что он обязан выполнить ту или иную работу. Его нужно подготовить и помогать.

Передача полномочий осуществляется от руководителя к одному сотруднику, значит, постановка одной задачи группе исполнителей не допускается

Давая поручение, важно точно описать суть и границы задачи, чтобы работник смог понять свою зону ответственности

***

Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень

Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т.п.

Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.

Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.

Решение:

• Относитесь ко всем одинаково. Не выделяйте никого на общем фоне. Не надо в честь успеха одного сотрудника устраивать пышный праздник, а другого просто поздравлять наедине. У второго затаится обида и со временем разрастется до огромных размеров.
• Правила для всех едины. Если вы решили штрафовать всех за второе опоздание, не давайте никому поблажек. Как только простите одному, в отношении него внутри коллектива начнутся пересуды и «неровное» отношение.

Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.

Коротко: как руководителю делегировать задачи, чтобы это было эффективно

• Ставьте чёткие сроки и измеримые, понятные цели — тогда сотрудник выполнит их вовремя и правильно.
• Поручайте задачи специалистам с соответствующим опытом и знаниями — так больше шансов, что они справятся.
• Давайте сотрудникам свободу действий, а не контролируйте каждый шаг, чтобы развить в них самостоятельность.
• Не делегируйте в последний момент. Сразу оценивайте, успеваете ли вы сделать задачу сами или её необходимо передать.
• Не делегируйте много дел за один раз. Сначала посмотрите, что у работника на повестке, и решите, хватит ли ему времени для выполнения новых задач.
• Собирайте обратную связь и прислушивайтесь к ней. Это поможет сохранить отношения с командой и повысить удовлетворённость сотрудников от работы.

Почему руководители избегают делегирования

Подчиненные — главный инструмент работы для руководителя. Их руками он делает продукт. Главная задача – организовать работу так, чтобы работники все сделали лучше самого начальника. Руководители избегают делегирования по двум причинам. Первая – просто не знают технологию, не умеют, не понимают ценности, не осознают своей основной функции.

Вторая – руководитель специально не делает этого, не считает нужным. Причины могут быть разными: человек не хочет отдавать свои знания другим, считает себя незаменимым, хочет оставаться в таком статусе. В любом случае это непонимание сути работы руководителя и неуместный эгоизм.

Можно оправдывать себя как угодно: «Люди ничего не понимают, приходится все самому делать», или же: «Я незаменимый, не хочу никого учить, он потом меня подсидит, займет мое место или уйдет в другую компанию». Все это отговорки. Грамотный руководитель мыслит категориями команды, взаимодействия, обучения и усиления своих подчиненных.

Что входит в обязанности руководителя?

У каждого из нас (кроме тех, кто совмещает в себе директора компании и владельца фирмы единолично) есть контракт с кем-то вышестоящим: с советом акционеров, директором, командой. И в этом контракте есть четыре очень важные штуки, которые любой руководитель, с моей точки зрения, должен дать своему подчиненному.

Руководитель нужен своим подчиненным, чтобы они лучше делали свою работу. Для некоторых это контринтуитивная идея — многие думают, что это руководитель владеет своими подчиненными, а сам он как бы ничего никому не должен. Но когда понимаешь, что это не так и что ты, подчиненный, любого руководителя можешь использовать по назначению, взаимодействие в команде улучшается. Поэтому поговорим об обязанностях руководителя перед подчиненным.

Почему делегировать полезно

В исследовании Российской академии народного хозяйства и государственной службы 14 торговых, производственных и торгово-производственных предприятий России в 2016-2017 годах стало ясно: когда все управленческие функции сконцентрированы у руководителей, задачи организации выполняются неэффективно.

Чтобы делегирование приносило результаты, нужно его задокументировать и формализовать. Только 8% организаций делают это. Что помогает компаниям лучше делегировать? Отслеживание задач, сервисы для контроля за исполнением и четкое описание бизнес-процессов.

Американский институт общественного мнения «Гэллап» проанализировал компании из списка Inc.500 и выяснил, что выручка фирм, в которых руководители больше делегируют, оказалась на 33% выше, чем у тех компаний, где руководители делегируют по минимуму или не делают этого совсем.

Прежде чем узнать, как им это удалось, выясним, что такое делегирование.

C латинского «delegare» переводится как «передать, доверить».  Делегирование — это когда руководитель передает часть важных задач другим менеджерам, сотрудникам.

Это помогает оптимизировать рабочее время и силы того, кто делегирует для более значимых задач. Здесь речь идет о том, чтобы передавать свои обязанности и полномочия, а не просто распределять роли в команде по функциям. Например, если вы веб-разработчик, а в штате есть дизайнер, вы поручите ему оформление презентации для отчета — это не совсем делегирование, потому что это специализация дизайнера, а не ваша прямая задача.

Вы можете доверить регистрацию на мероприятие, подготовку запросов в официальные органы, полномочия принимать сотрудника на работу. Те задачи, которые вы как руководитель делаете сами, но если вы их доверите, то компания не рухнет.

Как делегирование помогает оптимизировать рабочие часы руководителя?

Передавая свои задачи вы:

Сокращаете нагрузку, снижаете вероятность выгорания, за счет того, что уменьшаете количество задач;
Концентрируетесь на важном. Вы можете, например, лучше подготовиться к переговорам с новыми партнерами.
«Воспитываете» ваших сотрудников

Чем больше дел и обязанностей вы будете передавать работникам, тем больше они будут учиться новому и расти в вашей компании. За счет чего команда будет работать эффективнее. Неочевидный плюс — в будущем это защитит команду в экстренных ситуациях.

Звучит просто, но остаются вопросы.

Масштаб бизнеса

Есть примеры, когда предприниматель не сразу осознает разницу между пятью людьми в штате и сотней. Модель управления, схема распределения обязанностей остается прежней, но что-то идет не так.

Генеральный директор стремится, как и прежде, быть на всех уровнях управления проектов, участвовать в принятии даже линейных решений – в итоге растет напряжение в офисе, особенно от этого страдает «офицерский» состав (руководители департаментов). При определении задач, которые хотите сохранить за собой, подумайте об объеме бизнеса.

Видео:Как научиться делегировать обязанности подчиненным? Психоанализ бизнеса. Кристина КудрявцеваСкачать

Убедитесь, что вы можете делегировать задание

Избегая делегирования, вы не сможете справиться с огромным объемом работы, что, в свою очередь, отрицательно скажется на вашей карьере. Более того, вы лишитесь возможности развить навыки своей команды и продвинуть ее вперед в рамках компании. Подразделение, которое не прогрессирует, застаивается.Как стать отличным руководителем

К сожалению, самолюбие руководителей часто мешает им делегировать свою работу, а когда они наконец понимают, что не могут самостоятельно выполнить все необходимые задания и вынуждены привлечь команду, то делают это неправильно.

Наиболее распространенные ошибки варьируются от одного конца спектра (делегирование слишком небольших или простых заданий) до противоположного (делегирование задания, которое на самом деле должно выполняться самим руководителем).

Помните:

1. Если задание содержит конфиденциальную информацию, его нельзя делегировать.

2. Делегирование — это инструмент развития. Если вас не вдохновляет разбор шкафчика с инвентарем, вряд ли он вдохновит человека, который может стать вашим преемником… в то время как «управление запасами инвентаря» вполне может быть интересным делом.

3. Необходимо учитывать, есть ли у вас сотрудники, способные выполнить это задание.

4. Вы не всегда будете вынуждены делегировать задания своей непосредственной команде. Может быть, другие отделы лучше подготовлены для того, чтобы вам помочь?

5. Делегирование развивает навыки сотрудников и помогает вам снять с себя часть рабочей нагрузки — но оно никогда не должно превращаться в перекладывание ответственности на другого человека.