Как быть со скрытой критикой?
Иногда коллеги или руководители высказывают замечания и претензии открыто, и с этим бывает довольно сложно справиться. Но время от времени все мы сталкиваемся со скрытой критикой — манипуляциями и непрямой агрессией. Порой люди даже не отдают себе отчета в том, что произносят оскорбительные и неприятные вещи. Вы знаете, как это бывает. Вот несколько примеров:
— Не беспокойтесь, оставьте все как есть. Я сам об этом позабочусь.
— Вы уверены, что ваш способ лучший?
— Разве вы еще не закончили отчет?
Комментарии подобного рода обычно произносят дружелюбно, иногда даже с улыбкой, но при этом возникает смутное ощущение, что вас раскритиковали, хотя вы в этом не вполне уверены. Такой вот «улыбающийся убийца». Вы теряетесь в поисках ответа, а тем временем момент упущен. Или, возможно, вы, инстинктивно чувствуя, что на вас нападают, демонстрируете раздражение и гнев. Однако собеседник тут же принимает изумленный вид и говорит что-то вроде:
— Что? Что я сказал?
— Я вовсе не имел этого в виду… вы слишком остро реагируете.
— Вы все придумали… так обидчивы… у вас проблема с восприятием.
Такие замечания заставляют человека ощущать свою незначительность и подрывают его уверенность в себе. Помните, подобные критические комментарии в ваш адрес могут войти в привычку, если вы будете это позволять, поскольку доказать, что они являются оскорблением или агрессией, достаточно трудно. Так как же на них реагировать?
Лучший способ — спокойно, бесстрастно и не угрожая дать собеседнику понять, что вы отлично понимаете подоплеку его высказываний. Получив такой отпор один раз, большинство людей отступят и вряд ли захотят повторить этот фокус. Коллеги ведут себя с вами оскорбительно только тогда, когда вы спускаете им это. Прежде чем перенести подобную ситуацию в реальность, отрепетируйте свое поведение. Однако прибегайте к этому способу, только если ваша реакция не вызовет нежелательных последствий.
Можно согласиться с замечанием — открыто, но достаточно бесстрастно, и сопроводить спокойным комментарием, как в примере 1 из следующей таблицы.
На неясное утверждение вы можете ответить не менее неопределенной фразой. Так вы завуалированно признаете скрытую критику, как в примерах 2 и 3. Уклонение от прямого ответа «разоружит» вашего оппонента и даже разочарует, поскольку он не поймет, достигла ли его критика цели.
Вот примеры разных видов реакции на три случая скрытой критики, описанных ранее.
Ошибка 3. Автоматизируют беспорядок
К нам часто приходят клиенты, которые уже пытались наладить учет в 1С или другой программе. Над задачей работал не один человек, потрачены немалые деньги.
Получили кучу финансовых отчетов, а куда смотреть — непонятно.
Например, после автоматизации появилась возможность быстро сформировать отчет о движении денег. Но статьи для учета не согласовали. В итоге сотрудники наплодили кучу статей чуть ли не под каждую операцию: печенье в офис, чай в офис, вода в офис и все в таком духе. Анализировать такой отчет неудобно, в итоге им никто не пользуется.
Или, допустим, компания формирует в 1С отчеты по выручке для каждого товара. Видно, что товара А и товара Б продали на одинаковые суммы. Вот только товар А продавать выгоднее, так как у него себестоимость ниже. При анализе это не учли, потому что отчет сформировали только по выручке. Компания поэтому продолжает покупать товары А и Б в одинаковом количестве и получать меньше прибыли.
Только потом, на основе отработанных процессов, можно давать техническое задание программистам. Так сэкономите и деньги, и время.
Вот, что для этого нужно:1. Проработать структуру отчетов в Гугл-таблицах или Экселе2. Определиться с источниками данных, взаимосвязями между ними3. Заполнять отчеты минимум 1–2 месяца. При необходимости доработать отчеты
Автоматизация — это хорошо, но только когда вы четко знаете, какую информацию хотите получить в итоге.
Специфические ошибки в переговорах
Специфических ошибок в переговорах меньше, нежели любых других, но упомянуть о них также стоит, ведь переговоры тем и отличаются, что сами по себе являются очень своеобразным процессом общения, для которого характерны свои особенности, в том числе и нестандартные ошибки.
Перечислим эти ошибки с небольшими пояснениями:
Не допускайте ситуаций «внутренних переговоров» когда во время общих переговоров представители одной стороны начинают вести переговоры между собой. Если какие-то вопросы остаются неясными или у вас с вашими коллегами появились какие-то разногласия, лучше всего сделать паузу, взяв небольшой перерыв, во время которого вы сможете обсудить дела только со своими коллегами
Старайтесь избегать ситуаций, когда методы реализации принятых в процессе переговоров решений остаются непонятны. Всегда стремитесь к полной проработке предложений по урегулированию поставленных на повестку вопросов
Если вы отправляетесь на переговоры в составе группы, например, делегации, не допускайте, чтобы вместе с вами в переговорах участвовали некомпетентные люди или люди, не обладающие достаточным уровнем профессионализма. В противном случае кто-то из них может допустить ошибку или выставить вашу организацию в невыгодном свете
Не завышайте состав своей группы переговорщиков. Большое количество людей отрицательно сказывается на эффективности работы в процессе переговоров. Ищите возможность использовать для переговоров как можно меньше людей, которые, в свою очередь, конечно, должны обладать всеми необходимыми знаниями и быть обеспечены всей нужной информацией
Не стоит недооценивать значение этикета и делового общения в процессе переговоров, а также национальные особенности всех участвующих в переговорах сторон
Должное внимание к этим деталям позволить избежать множества других ошибок, а также предотвратит возникновение затруднительных ситуаций
И последняя категория ошибок, которой мы коснёмся – это ошибки речевые и орфографические.
Какие задачи выполняет управленка
Вы сами решаете, зачем вести управленческий учет. Геннадий захотел повысить рентабельность, поставил задачу разделить учет продаж по моделям. Он откажется от убыточных позиций и сосредоточит усилия на наиболее прибыльных. В будущем это поможет тестировать новые товары – закупать пробные партии, пускать в реализацию, оценивать рентабельность и принимать объективные управленческие решения.
Основные задачи управленческого учета:
-
Своевременное выявление отклонений доходов и расходов от нормативных значений. Это позволяет вовремя приступить к решению проблем и избежать негативных последствий.
-
Повышение управляемости бизнеса. Предприятие работает по четким планам, реже сталкивается с форс-мажорами. Организованность лучше и эффективнее хаотичности – это одно из главных преимуществ управленческого учета.
-
Планирование финансов. Предприниматель понимает, сколько есть свободных денег, на какие цели их можно потратить. Это снижает вероятность кассовых разрывов, которые приводят к проблемам с госорганами и контрагентами.
-
Хотите внедрить управленческий учет, но есть сомнения? Запишитесь на бесплатную консультацию к нашим управляющим, и они помогут вам принять решение. Консультируют Татьяна Никанорова, консультант по организации бизнеса, руководитель Профдело и Станислав Алистратов, эксперт в оптовой торговле, исполнительный директор Профдело.
Подробнее об услуге
От поставленных задач и целей зависят методы ведения УУ, о которых поговорим далее.
Ошибка 6. Недоверие к сотрудникам
Руководители не всегда доверяют своим сотрудникам. И это можно понять. Воровство работников, разглашение коммерческой тайны — все это случается.
Поэтому некоторые боятся указывать в отчетах реальные цифры. Но чтобы навести порядок в финансах, с сотрудниками придется вести диалог, вовлекать их и доверять. Конечно, нужно быть осторожными, подписывать с работниками соглашения о неразглашении информации.
Если вы работаете со сторонними компаниями по ведению учета (такими как НФ), пункт о неразглашении информации должен быть в договоре.
Сотрудники должны видеть результат своей работы в отчетах, понимать зачем вообще нужны эти отчеты и предоставлять корректные данные.
Информация в отчетности должна быть точной. У нас была ситуация. Часть информации для отчетов проходила только через собственника — у финансового менеджера, который отвечал за сбор отчетности, не было доступа к данным. Собственница информацию тоже не предоставляла. В итоге отчетность была недостоверной и анализировать ее не было смысла.
Вашим подчиненным не обязательно знать, сколько чистой прибыли вы заработали в прошлом месяце и какую сумму дивидендов забрали из компании. Они могут иметь доступ только к тем отчетам, за показатели в которых отвечают.
Например, маркетолог заполняет отчет по воронкам продаж, руководитель проекта — учет сделок. А к основным отчетам о движении денег, прибылях и убытках, балансу имеют доступ только руководитель и финансовый менеджер.
Основное об управленческом учёте — в шести абзацах
Управленческий учёт — система сбора, хранения, представления и структурирования информации для принятия управленческих решений. Она позволяет собирать информацию из разных источников и формировать понятные отчёты, которые можно легко проанализировать.
Главная цель управленческого учёта — предоставить руководителям информацию, которая поможет им принять решения. С его помощью решают самые разные задачи — определяют текущее состояние компании, планируют деятельность, создают и корректируют бизнес-процессы, анализируют ранее принятые решения.
Чтобы учёт был эффективным, важно соблюдать требования к информации. Она должна быть полезной, своевременной, доступной, аккуратной, полной, гибкой и обособленной
Существуют разные виды управленческого учёта. Самые распространённые — производственный, маржинальный, бюджетный, стратегический. Но управленческий учёт каждого бизнеса всегда уникален, как уникальна каждая компания.
Объектами управленческого учёта называют всё, что нужно проанализировать, учесть, спланировать, проконтролировать. Чаще всего к объектам относят доходы и расходы, финансовый результат, обязательства, активы и собственные средства.
Методами управленческого учёта называют способы сбора и обработки информации. Их очень много — компании даже могут разрабатывать свои методы.
Ошибка 4: боязнь нанимать высококвалифицированных профессионалов
Финансовый отдел производственного холдинга с годовым оборотом более 5 млрд рублей формировался поэтапно, сначала была только бухгалтерская отчетность, а после уже появился полноценный финансовый блок.
В обоих направлениях были профессиональные сотрудники, которые не смогли сработаться.
Проблема
Сначала холдинг был сфокусирован на привлечении финансового директора для построения системы управления финансами компании.
Когда таковой был найден, стало понятно, что для наведения порядка в учетных системах финансовому директору нужен профессиональный главный бухгалтер.
- Отдел бухгалтерии подчинили финансовому директору, хотя у него не было глубоких знаний в бухгалтерском учете.
- Принятый главный бухгалтер не получил ожидаемой экспертности от руководителя и уволился через шесть месяцев работы.
- При следующем поиске финансовый директор начал снижать требования к кандидату, что шло не на пользу компании.
Решение
Руководитель не должен обладать узкими профильными знаниями, его задача — достигать командного результата через управление вниманием и энергией, развивать и вдохновлять коллектив. Поэтому в таких ситуациях нужно прокачивать у руководителя управленческие навыки. . Для этого нужно создать программу обучения управленческих кадров
Ее обязательные блоки:
Для этого нужно создать программу обучения управленческих кадров. Ее обязательные блоки:
- постановка целей и задач подчиненным,
- управление временем руководителя,
- делегирование и контроль выполнения задач,
- развитие сотрудников через обратную связь и планы обучения,
- материальная и нематериальная мотивация.
Важно прикрепить к руководителю опытного наставника, обладающего большим опытом управления.
Читайте по теме: Создать полезный курс для корпоративного обучения: 6 шагов, чтобы избежать нелепых ошибок
В случае, о котором мы рассказываем, финансовый директор был отправлен на несколько внешних обучений управленческим компетенциям. Кроме этого, была нанята консалтинговая компания, которая помогла провести аудит текущего состояния дел и предложила дальнейший план развития.
Все это проходило при активном участии нового главного бухгалтера и финансового директора. Таким образом они вместе погрузились во внутренние процессы, и уровень доверия и безопасности в команде вырос.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Отличие трёх учётов
Любой учёт — это система сбора, измерения и анализа информации. Вот только информация у бухгалтерского, управленческого и финансового учётов разная и потребляется разными людьми с разными целями.
Бухгалтерский учёт
Ведётся исключительно для внешних пользователей: налоговых, государственных организаций. У этих документов есть строгие стандарты, а их цель — показать, что компания честно ведёт свои дела. Собственнику или топ-менеджменту эта информация не нужна. Если к Аркадию ещё не ворвалась финансовая полиция, значит бухгалтер делает свою работу правильно.
Финансовый учёт
Отражает финансовое состояние компании. Сколько заработали, куда потратили, какая доходность — анализ уже случившегося результата. Форма отчёта также имеет стандарты, но не такие строгие, как у бухгалтерского. Пользователями информации выступают как люди, которые работают внутри компании (собственник, финансовый директор, руководители разных отделов), так и внешние пользователи (например, инвесторы). А ведёт финансовый учёт, как правило, не бухгалтер, а финансовый директор.
Управленческий учёт
Когда финансовая информация собрана, проанализирована и понятна руководству, появляется запрос: как этим управлять. Тут и приходит на помощь управленческий учёт. Он разбивает финансовые цифры на показатели для контроля, анализа и управления компанией. Своего рода индикаторы: вот тут хорошо работаем, вот тут идём не так, как хотели бы.
Основная задача управленческого учёта — своевременно обеспечивать компанию релевантной, полной и структурированной информацией, необходимой для принятия управленческих решений.
Пользователи информации — собственник и руководители, которые принимают ключевые решения. Формат отчёта не имеет особого значения. Главное, чтобы информация была доступна и применима.
Например, Аркадий приходил к бухгалтеру и задавал вопросы про прибыль и спрос, чтобы принять решение, на какие пирожки делать упор в новой пекарне и безопасно ли вообще её сейчас открывать. Но ответа он не получил. И не получит, потому что управленческим учётом, как правило, тоже занимается финансовый директор. Именно он способен просчитать влияние каждого фактора в компании на финансовый результат.
Подытожим раздел таблицей:
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Кратко: весь список ошибок и мера по ликвидации
| ТОП-10 ошибок начинающего руководителя | ||
| Ошибка | Способ устранения | |
| 1 | Недостаток знаний по менеджменту управления. | Обучение, чтение книг по управленческому менеджменту. |
| 2 | Неумение работать с приоритетами. | Определение приоритетов. |
| 3 | Выполнение задач за подчиненного. | Выполнение своей личной управленческой задачи |
| 4 | Нет четкой постановки задач. | Постановка целей и задач сотрудникам в рамках своих компетенций |
| 5 | Нет срока выполнения задачи. | Поставка цели по смарт. |
| 6 | Отсутствие контроля. | Промежуточный и конечный контроль |
| 7 | Ошибочный стиль руководства. | Ситуативное, гибкое руководство. |
| 8 | Руководитель дистанцируется от команды. | Совместное выполнение задач. |
| 9 | Похвала всегда, отсутствие критики. | Развивающая обратная связь. |
| 10 | Особое отношение к «своим людям». | Заслуженная оценка деятельности. |
Для того чтобы минимизировать стресс на рабочем месте (подробно о борьбе со стрессом и переживаниями ознакомиться можно здесь) следующие рекомендации:
Типичные ошибки в бизнесе
Любые действия, связанные с желанием увеличить объем продаж, занять большую долю на рынке и улучшить экономические показатели деятельности предполагают тщательные и скрупулезный анализ как внешних, так и внутренних факторов. Помимо это, грамотный управленец должен участвовать не только в разработке стратегии расширения бизнеса, но и постоянно контролировать ее воплощение в жизнь.
На любом из этапов продвижения компании могут быть допущены управленческие ошибки: некоторые из них лишь на время вызовут падение продаж или ухудшение имиджа, другие повлекут за собой полное закрытие компании.
Ниже мы расскажем о трех управленческих ошибках известных компаний, трех ошибках, которые были допущены на начальном этапе развития бизнеса, еще 4 примера – менее фатальны, но связаны с невнимательным и пренебрежительным отношением к маркетингу.
Ошибка 4. Бесконечная автоматизация вместо настройки учета
Бывает, что в компании постоянно происходят изменения, открываются или закрываются направления. Особенно это характерно для молодых компаний.
Представьте компанию по продаже электроники. Собственник купил программу для учета в торговле, настроил нужные отчеты. Потратил 150 000 ₽.
Через полгода решил еще оказывать услуги по ремонту техники. Но в имеющейся программе учет услуг толком реализован не был, она подходила только для торговли. Пришлось покупать новый софт и все заново настраивать. Пришлось тратить еще 250 000 ₽.
Каждое изменение структуры бизнеса требует доработки существующих отчетов. Стоит задуматься, во сколько вам это будет обходиться. Возможно, стоит подождать, когда процессы в компании будут более стабильны, и только затем переходить к автоматизации.
Причина 4. Сотрудники не знают или боятся реальных цифр
Если отчеты показывают неправду, нет смысла их собирать. Принимать решение на их основе — все равно, что плыть против течения: усилий много, а результат так себе.
Есть две ситуации, когда в отчеты попадают неверные цифры ↓
Ситуация: сотрудники по-разному понимают ключевые термины. Мы в НФ часто сталкиваемся с тем, что люди не разбираются в финансовых показателях. Именно поэтому мы много внимания уделяем базовым понятиям. Например, рассказали, чем отличаются затраты, расходы и издержки.
Как исправить:
- Провести обучение сотрудников, рассказать, что значит каждый термин.
- Создать методичку и описать в ней стандарты и регламенты, существующие в компании. Такая подсказка поможет в дальнейшем быстро вводить в курс дела новых сотрудников.
Ситуация: сотрудники указывают фальшивые данные.Причины могут быть разные: один боится лишиться премии за маленькие продажи, другой не успел посчитать точные цифры, поэтому в отчете указал приблизительные.
Как исправить:
- Использовать принцип двойной записи и перепроверять отчеты.
- Перейти на автоматизированные системы управления.
Мы описали типичные ситуации, из-за которых сотрудники компаний саботируют учет. Но всё поправимо — достаточно выявить причину и устранить ее. Только тогда процесс будет быстрым, качественным и приносить участникам не страдания, а пользу.
Ошибка 5. Разногласия между партнерами
Потенциальный риск для компаний с несколькими собственниками. Они могут по-разному смотреть на компанию: один хочет настроить управленческий учет, второй говорит, что лучше заняться системой продаж.
Выход — найти, чем управленческий учет может быть полезен обоим партнерам. Например, можно внедрить отчет с возможностью отслеживать конверсии воронок продаж. А еще с ростом продаж может уменьшиться чистая прибыль — начали снижать цены, чтобы продавать новым клиентам. Или существенно вырасти расходы — ведь чтобы больше продавать, нужно больше тратить. Управленческий учет позволит держать ситуацию под контролем — все это будет полезно собственнику, ратующему за систему продаж.
Или попробуйте посчитать с партнером прибыль компании за последний месяц. Скорее всего, вы получите разные результаты. Мы даем такую задачку на интенсиве. В итоге у одних получается прибыль, у других — убыток. И как принимать совместные решения, если финансовый результат вы считаете по-разному?
Каким должен быть управленческий учёт: главные принципы
Система управленческого учёта уникальна в каждой компании. Но есть общие принципы — требования к информации, которые позволяют сделать учёт эффективным. Вот они:
- Полезность. Информация должна соответствовать целям, для которых её собирают, и не содержать лишних данных. Например, если цель — понять себестоимость продукции, данные о количестве заявок на сайте будут лишними. Если не соблюдать этот принцип, компания будет тратить ресурсы на сбор информации, которая не соответствует её целям.
- Своевременность. Информация должна быть актуальной, её нужно получать в установленный срок. Без этого невозможно принять хорошие управленческие решения. Если руководитель получает данные о продажах с задержкой в полгода, он не может быстро отреагировать на изменения спроса на продукцию.
- Доступность. Отчёты нужно формировать в удобном формате, чтобы информация в них была понятна пользователю и её можно было легко проанализировать.
- Аккуратность. Информация должна быть точной. Любые ошибки могут привести к неверным решениям, которые повлияют на прибыль компании.
- Полнота. В отчётах должны быть все данные, которые могут понадобиться для принятия решений.
- Гибкость. Система учёта и отчётность должны легко адаптироваться к целям компании, к меняющимся внутренним и внешним условиям.
- Обособленность. Управленческий учёт ведут отдельно от бухгалтерского и налогового учёта.
Делали продолжение или другие курсы?
Следующим у нас вышел курс «Планерка» наполовину в видеоформате. Планирование — это тоже про финансы, но следующая ступень после «Управленки». В «Управленке» мы учимся собирать цифры, строить из них отчеты и правильно читать эту информацию. В «Планерке» с уже отлаженным учетом предсказываем будущее — без грамотного учета планирование не работает. «Управленка» — про сегодня, «Планерка» — про будущее.
Сейчас этот курс у нас заморожен — проблема в качестве звука и видео. На момент выхода курса оно было нормальным, но за это время уровень нашего видеопродакшена скакнул вперед — после просмотра недавних видео с человек просто разочаруется качеством видео из курса. Тут нет нашей ошибки — просто мы подняли планку качества. Мы скоро переснимем этот курс или упакуем в другой формат.
В 2019 года мы выпустили два платных видеокурса с качественной съемкой: